领导处置下属过错的服心与服众艺术

正一个人有了过错,无论是主观过错还是客观过错,都应该受处置。领导在处置下属过错的过程中,有时会陷入进退两难境地:处置对象认可的,众人不认可;众人认可的,处置对象又不满意。服众的,不一定服心;服心的,不一定服众。那么,领导者处置下属过错,如何做到既服心又服众呢?一、容错之术:包容不纵容俗话说,金无足赤,人无完人。人生在世,谁都有说错话、办错事的     

领导者批评下属如何增强激励效果

正作为一名优秀的领导者,必须执赏罚二柄,这是别人不能够替代的。激励手段是领导者必须掌握的一种基本领导技巧,寓激励于责备之中,更是一项需要用智慧和经验来把控的技巧。面对下属过错,领导者要做好以下几个方面的工作,才能够顺利寓激励于责备之中,让下属心服口服,真正从自己的过错中吸取经验教训,更上一层楼,达到最终激励目的。一、领导者要学习批评教育的激励技巧领导者要想正常行使职权,必须先有组织授权,还要懂得识人用人,更要有完善的规章制度。在行使权力     

“强下属、弱领导”现象的具体表现、潜在危害及矫正之策

"强下属、弱领导"现象是当前一些单位和组织中逐渐出现的组织情形,具体表现为下属群体聚而成团逐渐孤立领导者、刺头下属时常质疑领导者个体权威、领导者决策部署难以得到绝对拥护、领导者自身立场受到强势下属摆弄。"强下属、弱领导"现象对于单位能力建设是极为不利的,其影响主要体现为消解领导个体权威导致内聚力缺失、导致个体势力抬头形成团体性派系、扰乱整体决策方向降低单位能力值。矫正这一问题,需要抓住领导个体、组织管理、驭人之策三个着力点:单位领导者要加强"内功修炼",筑牢组织基础;组织管理要善用"狮子搏兔",抓准员工中关键角色;驾驭下属要借鉴"田忌赛马",善于以弱克强。     

领导恩威并施激发下属追随力之方略

恩威并施是一种有效的激励手段,也是一门领导艺术,运用得当,能很好地激励下属。领导者要想发挥好个人威信的效用,就必须从树立威信入手,即以德立威、以行立威和以法立威。以德立威,要求领导者为政以德;以行立威,要求领导者以身作则;以法立威,要求领导者依法治人。领导者应当关心下属的实际利益,既要善用物质激励手段对下属施惠,也要巧用感情激励手段对下属施恩,还要以豁达的胸怀包容下属,恰到好处地赞美下属。     

深入其中方能驾驭其上——换一种思维看“距离”

<正>常言道,距离产生美。但是,在领导活动中,领导者应淡化距离意识,在与下属的近距离交往和接触中识真伪、辨忠奸、知良莠,以求收到"深入其中、驾驭其上"的实际效果。一些人主张领导者应与下属保持距离,无非出于以下考虑:一方面,面对复杂的人际环境,领导者在与下属的接触中只有多留心,适当戒备,随时提防,才能避免误入"危险力量"设置的陷阱;另一方面,如果领导者与下属接触频繁,交往密切,走得太近,就会失去神秘感,进而降低领导     

蛮横下属的生成机制及领导者的制衡之策

蛮横的员工对组织的凝聚力具有破坏性与杀伤力。经过与领导者和组织中其他成员若干次反复博弈,蛮横下属被标签化,蛮横行为形成其固有的路径依赖。要制衡蛮横下属,领导者必须自身过硬,严格自律;树立领导权威,有担当,敢于批评;展示意志的坚定性,显示党纪的钢铁性,善用民意,依靠制度,合理权变。同时,要学会柔性制衡,针对不同情况,采取较平和或淡化处理的方式处置蛮横下属。     

领导者如何给下属以信心

<正>领导者,领而导之者也,领导行为的实施依靠的是下属的自愿追随。在现代社会,领导者要真正实现下属追随的自愿性,必须给予下属追随他的信心。这个信心可能源自对领导者个人魅力的认可,也可能源自对领导者构建的组织制度的信任。不管从哪个角度来说,作为一名优秀的领导者,都必须善于培育、增强下属的信心。领导者的存在以追随者的存在为前提,没有追随者就没有领导者。领导者的一切成就都基于追随者们的努力与协作。我们无法想象一群毫无信心的下属能使得他们的领导做出卓越的成就,我们却可以想     

下属间公正诉求不兼容的表现、成因与处置策略

下属间公正诉求不兼容主要有诉求内容相斥、诉求方向分散和诉求排位差异三种表现。利益基点不同、主观偏好差异、整体理念羸弱、沟通交流匮乏是下属间公正诉求不兼容问题的主要致因。领导者可通过构建单位命运共同体、完善诉求表达机制、优化信息沟通网络、强化下属诉求表达能力等策略,处置下属间公正诉求不兼容问题。     

妥善处置下属过错“三步法”

正"人非圣贤,孰能无过。"在日常工作中,人人都可能犯错。这些错误或因客观因素,或因主观因素,原因纷繁复杂,其影响也有远近深浅之分,不可一概而论。身为单位领导,如何准确对待和科学处理下属所犯过错,既是对领导干部自身领导素养、领导能力和领导水平的现实考验,更事关下属能否有效改正错误、维护机关整体效能。为此,笔者认为,领导妥善处置下属过错,应走好问题分类剖析、具体事件处理和构建长效机制这关键三步。第一步:聚焦"三问",问题剖析要精准古语有云:"知其然,知其所以然。"想要正确处置下属过错,领导首先要把问题剖析精准,做到"知其然,知     

领导者自恋影响下属进谏行为的非线性机制研究北大核心CSSCI

为建立中国情境下领导者自恋影响下属进谏行为的理论模型,对心理所有权的中介作用和权力距离倾向的调节作用进行了探索和分析。研究结果表明:领导者自恋倒U形影响下属的进谏行为,适度的领导者自恋有利于下属的进谏行为,而过低和过高的领导者自恋不利于下属的进谏行为;心理所有权中介了领导者自恋与下属进谏行为之间的倒U形关系;权力距离倾向调节了领导者自恋和下属进谏行为,以及领导者自恋与心理所有权之间的倒U形关系。     

当下属抱怨时……

抱怨是指下属因对领导者心存不满而说领导者的不是。下属抱怨是领导工作中经常遇到的一个问题。领导者对下属的抱怨采取不同的态度和方式,会对下属产生不同的影响。充耳不闻、漠然置之的,下属以为其麻木不仁;怒形于色、大动肝火的,下属以为其心胸狭隘;表面接受、实则应付的,下属以为其官僚虚伪。由此看来,对待下属抱怨的问题,领导者确实不能掉以轻心,     

对待下属要严而有格、爱而不宠

<正>严是一种领导风格,爱也是一种领导风格。领导者对待下属如果严而无度、严而无爱,这样的严对下属来说就是一种过度的压力了。同样的,领导者对下属如果爱而无度、爱中无严,这样的爱就变成了溺     

领导者对激励边际递减效应的应变之策

<正>激励是领导者充分调动下属工作积极性、主动性、创造性的有效手段和重要领导者方法,但激励是以下属的需要为前提的,一旦下属政治上无所进步了、物质上无所求了,领导者的激励就会呈边际递减之势,下属工作激情减退了,工作积极性不高了,领导者说的话也不好使了,布置的任务推进也缓慢了。那么,领导者对激励边际递减效应有何应变之策呢?一、适量施压——防被激励者变懒一是思想施压。一个人什么荣誉都得了,对政治进     

领导者对下属评价失正的风险管控

领导者对下属评价失正,会破坏和谐的人际关系,无助于员工的职业发展,不利于知人善任。因此,要全面分析领导者对下属评价失正的风险源并进行风险评估,以合理分配薪酬、有利于员工职业发展、知人善任等为切入点来防控领导者对下属评价失正。     

领导者增强下属决策认同的大略与小节

无论是决策的何种阶段,领导者的相关做法均会对下属的决策认同产生影响。决策前,应善用禀赋效应增强下属对决策的认同感;决策中,可巧借框架效应提高下属对决策的认同感;决策后,可活用可得性效应巩固下属对决策的认同感。在整个决策期间,领导者还应克服焦点狭隘偏误,深化下属对决策信息的认识以增强认同感。此外,推动建立规范的决策流程,从制度上保障决策的科学合理,增强下属的决策认同感,也是领导者可以尝试的选择。     

领导处置下属过错的“双赢”艺术

<正>古人说"人非圣贤,孰能无过",下属犯了错,只要不是原则性的错误,睁一只眼闭一只眼就过去了。也有人说,下属犯了错,一定不能姑息,要狠骂狠罚,骂到清醒为止;要严惩,严到不敢再犯为止。这两种观点都有点极端意味,但也能反映出对待下属过错,领导处置分寸拿捏不准的现状。领导与下属间的关系并不是简单的上下级关系,而是"公离不开婆""秤离不开砣"的帮衬关系,只有     

领导者要适时为下属揽过

下属在工作过程中,不可避免地会出现这样那样的不足和过失,包括由于领导的因素而产生的过错,其责任如果全部由下属承担,其稚嫩的肩膀很难承受住来自方方面面的指责和压力,也许这样的过失只需一两次,便会使一个干部失去许多为社会建功立业、为自己赢得升迁的机会.因此,作为领导者,在适当的时候,在不失原则的前提下,应勇于为下属揽过.     

下属的消极反应与领导者的应对思路

<正>在任何组织环境中,由于种种原因,不可避免、不同程度地会产生下属对领导者的不满情绪及由此引发的工作中的消极反应。如果领导者不能正确对待和妥善处理,不仅会强化下属对领导者的积怨,激化下属与领导者之间的矛盾,损害领     

领导者依法应对下属误导的可行方法

正下属误导是指下属通过各种手段使领导者接收虚假或片面的信息并产生错误认识,进而使之做出错误决策的行为。行政过程中,个别下属为了一己私利而对领导有意实施误导,同时制度僵化、领导者能力有限又容易诱发无意误导,这就为行政决策埋下了隐患。已有研究主要从剖析下属误导行为的具体表现出发,以提升领导者自身素质为落脚点,缺乏在法律框架下对领导者的现实困境进行系统解析。笔者认为,唯有贯彻民主决策制度以打破决策集中,落实走访制度以改变信息脱节,     

企业“领导者”变更、下属管理层团队重构与创新效率

在中国企业治理模式下,“领导者”变更是企业的重大事件之一,会直接影响企业的经营战略及组织绩效。基于组织人际关系的角度,采用我国A股上市企业数据,考察企业“领导者”变更是否会引发下属管理层团队联动效应以及如何影响企业创新效率。研究发现:(1)整体而言,企业“领导者”变更可以通过自上而下的“顺推”与自下而上的“倒逼”两种路径,引发显著的下属管理层人事调整,管理层团队结构发生明显的联动“重构”效应。(2)在企业“领导者”变更情形下,下属管理层团队重构程度越大,对企业创新效率的负面影响越大,表现为研发投入减少、专利申请与授予数量下降;在考虑“领导者”界定标准、企业管理层人事制度、创新产出专利质量、排除替代性解释及缓解内生性问题等一系列稳健性测试之后,上述结论依然成立。(3)在进一步的分析中,考虑前任“领导者”离任预期、继任“领导者”来源类型及下属管理层人力资本结构三个角度的调节作用机制,发现前任“领导者”离任的可预期性越小、继任“领导者”属于内部晋升、下属管理层团队人力资本存量越差时,“领导者”变更引发的下属管理层团队重构对企业创新效率的抑制作用更强,负面效应越明显。综上,本文基于企业“领导者...