怎样成为"强将"手下的"强兵"

强将手下无弱兵,在“强将”类领导手下工作的秘书,从领导者身上学到的东西多、收获大、成长快,往往会有一种自豪感。但事物都是一分为二的,能力强的领导博学多才,精明能干,有傲视一切的自信,可在实际工作中,往往同时有主观、独断的一面,爱用自己的眼光来衡量部属的工作,秘书人员有时竭力工作也难以使其满意。那么,在能力强的领导手下工作,怎样才能得到器重并更快成长呢?博学多记,积累知识。能力强的领导一般知识面比较宽,如果部属知识贫乏,孤陋寡闻,就很难胜任其安排的工作。要做到站与领导同高、思与领导同深、想与领导同远,得到领导的器重…     

如何当好部属

每个人都可能会扮演部属这个角色,也多会有既是领导又是部属的身份。作为部属,就要对领导负责,对工作担当。尤其是身处办事严谨、强调效率的职能部门,当好部属有其特殊又深远的意义和价值。当好部属首先要有好素质。作为部属在领导的内心评价中如果缺乏一个素质好的印象,是很难开展工作的,当然这个领导必须具备任人唯贤、公道正派的人品官德。印象来自形象     

重用亲信必失信

领导不论大小都有部属.正直的领导与部属的关系是正常的上下级之间的同志关系.但是,在实际工作中,也有一些领导为图自己工作方便,有意在自己管辖范围之内培养几个感觉比较信得过的部属,也可称其为亲信.     

领导换位思考的着眼点

领导换位思考,是领导者立足于被领导者的位置而反观自身的一种思维方法和工作方法.领导和被领导是相对的,领导是下级的领导,同时也是上级的部属.所以,领导换位思考也应是多角度、多层次、多方位的.由于我们常说的"领导"是相对部属、相对群众而言的,因此本文就从这个方面,谈谈领导在换位思考中要把握的两个问题.     

领导-部属交换对员工工作压力的影响及其中介机制研究

以企事业单位的中基层管理人员的270份问卷为样本,采用多元回归对领导-部属交换对员工工作压力的影响及其中介机制进行分析研究。研究结果表明,领导-部属交换与员工工作压力为U型相关,与员工的领导支持感、工作满意度均为直线相关关系;领导支持感在领导-部属交换与工作满意度中起部分中介作用;工作满意度与员工工作压力为U型相关。研究结果为领导-部属交换负面效应的研究提供了中国情境下的经验验证,有助于把握领导-部属交换与员工工作压力的负面效应的作用方式和途径,使领导者意识到在实践中要关注"圈内人"身心健康,提高"圈外人"的领导-部属质量以降低员工的工作压力。     

用"心"缩短与部属的心理距离

缩短与部属的心理距离是领导赢得部属信任和支持的基础。要缩短与部属的心理距离，领导就必须超越表层的领导与被领导的关系，在思想和情感上主动贴近部属，从而与部属心心相印。端正态度知人心知人是领导缩短与部属心理距离的前提。领导只有了解和掌握了部属的心理，知道他们在想什么，才能更好地去领导部属。要做到这一点，领导首先应贴近部属。要自觉放下官架子，主动到部属中去，与部属同学习、同工作、同娱乐，从而熟悉部属的思想、工作、学习和家庭生活等情况，知道部属在想什么、干什么、需要什么。其次应主动与部属交朋友。要经常与…     

如何同部属打成一片

领导工作是以人为中心的工作,领导者的工作在很大程度上就是与人打交道。领导不论大小都有部属。领导者与部属的关系,应当是领导与被领导的关系、上与下的关系、施令与服从的关系。能否与部属建立和谐的人际关系,把握主动权,卓有成效地开展工作,对领导者来说,不仅是对其领导能力的检验,也是其品德、气     

“差序格局”下领导—部属关系及其行为取向研究

在中国传统文化情境的影响下,组织中逐渐形成一种基于"差序格局"背景的特殊的领导—部属关系。对这种关系的研究,不仅要注重横向的关系"差",同时也要考虑纵向的等级"序"。领导者要从领导、部属、部属群体三个角度,立体分析"差序格局"下领导与部属的行为取向和行为认知,关注分配公平、互动公平,关注圈层的流动性,实现圈内外部属关系平衡,提高组织运作效率。     

怎样领导"顶牛"的部属

作为一个单位或一个部门的领导,安排一项工作,布置某个活动,部属不可能都乐意服从,总有个别部属挑肥拣瘦,或一推了之,而且这种工作上的"顶牛"现象往往出现在相对固定的几个人身上.如何领导这部分容易"顶牛"的部属,也存在一个领导艺术的问题.     

如何消除得力部属职务晋升"逆心理"

俗话说,一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮。任何一个领导者,要想做好工作,成就一番事业,都离不开得力部属的支持。然而,有的部属对领导的支持有时也是有条件的,这个条件就是部属职务的晋升。当这个条件实现的可能性不太大时,这些部属就有了一种躁动的心理,对领导的支持就有了一种     

给部属一个台阶下

有人向一位大型企业的领导请教领导艺术,这位领导说:“领导者只有给部属台阶下,他们也才会有台阶下。”这句话简单明了,却又耐人寻味。每个部属都有把自己的工作干好的愿望,他们可能会甘居中游,但轻易不会自愿落伍、不思进取。每个部属都有明确的工作和生活目标,不管他们的目标     

善于优化部属成才的环境

领导在工作中,必须调动部属的积极性。领导者是否有水平,自身的能力发挥只是一个方面,关键在于能否把部属的能量充分发挥出来。要充分发挥部属的能力,就必须善于优化部属成才的环境。 一、对部属要真知深知。古语说:知己知彼,百战不殆。知的目的在于用。对部属知得越深,部属的作用就发挥得越好。领导者对部属的了解可以分为三个层次:浅层次的"知"是了解部属的基本情况,以便凭经验按常规安排使用。在这种情况下,用人具有较强的主     

领导与部属情感绝缘的诱因及遏阻路径

领导与部属存在情感绝缘,主要表现为行为、心理、管理三个方面的沟通障碍。对此,领导要提升自己、包容大度、激励部属、学会沟通、知人善任,部属也要坚持自律和认清自我、坚持自信和调控情绪、坚持尊重和换位思考、坚持激励和心理互通、坚持服从和忠诚担当,从而实现领导与部属间的情感续缘、上下通达,提升部门整体水平。     

批评领导“五原则”

正一般来讲,领导的政策理论水平较高,经验丰富,工作能力较强。但领导不是圣人,在工作中也免不了出现这样或那样的错误。实际工作中,领导常常爱对下级说:"你们有什么意见,尽管说出来。"但是部属都清楚,并非什么意见都能"尽管说出来"。人的天性都不愿听到批评,尤其是领导,他们经常受到奉承和赞誉的包围。因此,批评领导要达到较好的效果,应注意把握五条原则。     

妥善对待顶牛的部属

任何群体或单位都难免存在部属与领导之间顶牛的事.能否正确对待顶牛的部属,事关领导者的威信,事关单位工作的开展,事关单位内部的团结与稳定.部属与领导之间顶牛的现象不容忽视,要领导好顶牛的部属,需做到以下四点.     

避免错怪部属

在领导活动中,领导需要对部属的思想、行为及工作绩效作出判定.判定正确,并附以巧妙的方式表达,部属自然会口服心服,还能从中受到激励或鞭策,受到教育或启迪,组织的凝聚力和战斗力也会因此而加强和提高.若领导经常判定错误,错怪自己的部属,则会伤害部属的自尊心,挫伤部属的工作热情和积极性.为此,领导者必须分析和总结发生错怪部属的原因及影响,找出避免错怪部属的办法.     

学会"挨批"

一个人总会遇到批评,特别是走上工作岗位后会经常受到来自领导的批评。可以说,一个人就是在领导的批评中成长进步的。如何对待领导的批评,既是个人素质涵养问题,也是处事艺术问题。现实生活中有不少人,业务能力很强,但就是不能正确对待批评,导致与领导关系紧张,甚至影响了工作和个人事业的发展。不可否认,有的领导处事不公,经常无端批评下属,但就领导和部属这对特殊的矛盾来说,领导对部属进行批评指导也可以说是领导的职责所在。因此,作为部属,应更多地从自身找原因。笔者认为,不能正确对待领导批评的部属可分为以下四种类型。一批就跳型。…     

领导系紧与部属感情纽带之方

<正>当今社会,人们越来越崇尚个性解放、自我实现,领导更要懂得处理与部属的关系,工作上才会如鱼得水。笔者认为,要处理好与部属的关系,领导者必须恪守"五不"箴言。一、不表现高傲姿态,与部属同进同退。作为领导者,要与部属同进退、共甘苦,不然,就疏远背离了     

新任领导如何应对部属出的难题

领导与部属,可以说既是一个矛盾体的组合,又是一个统一体的组合。关系融洽,就是一个统一体;关系不融洽,就是一个矛盾体。相对来说,矛盾与统一的主要方面是领导,主动权也在领导。作为领导尤其是新任领导,只有敢于应对部属的挑战,善于解答部属给自己出的难题,自己的地位和威望才能确立并巩固。笔者从自己的经历中感到,要解答部属出的难题,领导本人的能力是基础,应变是高招,策略是关键。应对部属出的难题,领导首先要敢于面对。这是考验一个领导是不是具备相应能力的问题。通常情况下,这种考验是部属有心而为之,也是由少数能力强的部属操纵的,其…     

如何提升部属的办事能力

作为一名部属,办事就是工作。如何把事情办好,让领导满意固然与部属的自身素质有着直接的关系,但领导如何对部属教、帮、带也是一个重要的影响因素。领导把这个问题处理好了,部属不仅会把事办好,还会增长才干,增强信心否则,事情办砸了不说,时间长了还会让部属失去办事的信心。办大事,要注重“细”。大事和小事是相对而言的,通常来讲,迎接上级检查、举办大型会议等都属于大事的范畴,也是锻炼部属工作能力的好机会。但是,正因为是大事,事关全局,领导在交代任务时,就不可过于放手,而要站在全局的高度上指导工作,方向性、原则性的问题必须抓住。…