单位重大决策共识难、落实难的深层原因与突破策略

单位圈层壁垒、岗位壁垒、资源壁垒等因素的存在,导致领导者的管理工作面临诸多难题和挑战。表现在决策工作中,经常会出现重大决策共识难、落实难的现象。究其原因,主要有传统决策思维缺乏凝聚力、决策信息认知存在偏差性、利益分配过程存在冲突点、决策主体参与程度不均,以及执行制度存在滞后性、关注焦点存在差异性、执行条件存在制约性、决策目标存在盲目性等。破解这一决策难题,应当凝聚共识,广泛汇集民意;优化步骤,加强决策评估;健全智库,完善培训体系;推陈出新,重视方式方法。     

单位圈层新陈代谢不良现象及其化解良方

多数单位都存在由核心层、中间层和边缘层构成的圈层结构。单位圈层新陈代谢是组织的系统适应性过程,圈层新陈代谢不适会阻碍组织的发展和创新。所以,单位领导者应该采取科学合理的管理策略,优化圈层体系发展模式,改变单位圈层认知思维模式,建立单位圈层游戏新规则,确保单位圈层新陈代谢进入良性循环。     

约稿启事“单位核心圈层的影响和优化”专题研究

正单位核心圈层是指在单位中处于核心地位,并能主导单位发展状况和趋势的人所组成的群体。就其人员构成而言,单位的核心圈层通常被认为是单位的领导班子,但现实中,并非所有的班子成员都处于核心圈层。核心圈层成员主要包括拥有重要话语权的班子成员、重要部门中层领导、业务技术骨干以及主要领导较为看重、具有较大发展潜力的一线员工等。他们凭借自身的实力、威望或影响力,在涉及单位发展的诸多决策问题上具有发言     

岗位轮换制度的五大妙处

提高员工满意度可以增进员工认识新工作和学习新知识的机会和兴趣,从而提高工作的满意度。它还有利于公司的公共关系,以达到吸引更多地求职人员的目的。并且能有效减少优秀员工的流失。打破部门壁垒被轮换到新岗位的员工通常在新的岗位会问很多“为什么”,这样一来,有利于部门更好地思考自己现     

事业单位核心圈层的形成机理及消极影响分析——基于差序格局的视角

从差序格局的视角进行分析可以发现,外部环境、组织现实需要和个体动机是形成核心圈层的驱动因素,职务层次、分管领域、部门职能以及关系、忠诚、才能是核心圈层的准入条件。以单位一把手为中心的核心圈层遵循非正式规则,其边界具有封闭性和流动性双重特征。为避免事业单位核心圈层的消极影响,应明确组织职能,规范事业单位权力运行;树立公平意识,增加核心圈层的弹性;淡化差序氛围,调适领导与员工的关系。     

领导者打破单位思想僵化和利益固化格局的方略

一个单位陷入思想格局僵化的局面,通常表现为:混龄员工之间人际代沟明显突出,单位整体业务能力长期停滞不前,单位员工争夺私人利益观念强盛。单位利益格局固化则表现为:利益分配呈现"赢者通吃"现象,职务晋升呈现"裙带关系"现象,员工能力呈现"落差较大"现象。破解单位思想和利益层面的"中梗阻",应立足意识形态"总开关",增强个体认知的现代性;把准制度建设"对标尺",提升单位工作的规范性;用好单位改革"破墙锤",化解潜在壁垒的阻碍力。     

约稿启事 “单位边缘人的角色特征及管理与转化艺术”专题研究

正单位边缘人指的是在单位内不被重视,被主流人群疏离的特定人物群体。他们是单位的组成部分,但因为受到岗位、职级、资历、性格、性别、人事关系等因素的影响,在单位内处于被忽视、被支配的境地。单位多数都表现为一个圈层结构,具有某种差序格局特征,在核心圈、亲信圈、骨干圈外,往往存在一个人数不少的边缘圈。在一个单位内部,边缘人有一定的固化性特征,但一定情况下边缘人与非边缘人甚至是核心人物之间还存在一种相互流动、转换的可能,其中的     

扬雄《法言》人君修养论对单位核心圈层的启示

单位核心圈层是客观存在的现象,其成员无论是领导班子还是其他人员,都对单位事业发展有重要的作用。我们要学习和掌握优秀的传统文化中的思想精神,确保核心圈层成员引领单位事业向上发展。西汉思想家扬雄《法言》一书具有极强的政论性,其思想精神中蕴含的"德、智、革、中和"等人君修养思想为单位核心圈层在积淀品行、涵养才能、观念常新、掌握法度等方面提供了思想借鉴,值得挖掘探讨。     

单位老生代、中生代、新生代员工“三观”差异及兼容之策

单位老生代、中生代、新生代员工由于受年龄、阅历、经验、文化等诸多因素的影响,在工作态度、工作方式、价值追求、职业道德和岗位认同等方面具有一定差异性。代际员工之间的认知差异会降低工作效率和质量,影响单位和谐。实现代际员工之间的友好互容,应加强基本思想建设,稳定新生代员工的时代情绪;强化时代思想教育,推动中生代、老生代员工与时俱进;树立任务导向意识,注重工作机制的因地制宜;构建共生文化体系,打造协同共进的文化氛围;优化岗位待遇体系,着重强化新生代员工的职位认同。     

资深员工“橡皮病”的治理对策

正资深员工是指工作时间长、经验丰富、业务熟练、资历深厚,人际关系广的员工。资深员工不一定是领导,但是拥有一定的威望,说话具有一定的分量,他们在各自岗位上具有较强业务技能和经验,掌握了关键知识或技能,能独当一面地开展工作,在单位介于领导之下、员工之上,是典型的"意见领袖",作用不容小觑。很多资深员工在单位都发挥了积极作用,对新员工积极进行传、帮、带,为新员工的成长成才和单位的发展壮大做出了重要贡献。但是也有一些资深员工骄傲自满,满足于本职工作、组织纪律性差、作风疲沓、消极工作。他们不接受任何新生事物和意见,对批评表扬无     

知识鸿沟对单位员工间有效沟通的阻碍与化解对策

单位员工之间存在知识鸿沟,主要是教育层次高低不同、年龄阶差跨度较大、工作经验水平不一等原因造成的。单位员工之间产生知识鸿沟,会导致员工之间心理距离拉大、个人认知水平差距变大、岗位协作程度降低。消除知识鸿沟对员工之间有效沟通带来的阻碍,可以从建立配对帮扶机制、强化集体专业技能培训、搭建日常交流平台等多个方面入手,推动单位整体工作的高效开展。     

单位核心圈层自利倾向的发生机理与抑制对策

单位核心圈层由于掌握单位重要的资源、信息、权力,相较于圈层外成员,更有条件将自利倾向变为实际得利,这种自利倾向及行为具有负外部性,会引发单位小团体主义、矛盾激化、凝聚力降低等不良后果。因此,单位核心圈层成员应成为单位中重点防范、抑制、监管的对象。对此,应通过完善制度约束自利行为,通过打造优秀文化营造良好氛围,通过选人用人实现队伍净化,通过优化权力结构实现权力制衡,通过加强自律实现道德提升,切实防止单位核心圈层的自利倾向。     

浅谈企业一线岗位员工培训的方法

企业的发展,离不开优秀的技能人才,如何提高岗位员工的技能水平,是每一个企业都必须要面对的现实。员工培训是一条提高岗位员工业务素质、专业知识、操作能力的最有效的方法,它对企业的发展起着越来越重要的作用。社会在不断地向前发展,企业员工的培训也要紧跟时代步伐,结合自身发展的实际情况,促使企业一线岗位员工提高综合素质,从而构建学习型企业,促进企业发展。本文从企业一线员工培训的发展现状,寻找促进岗位员工快速成才的新方法、新思路,进行一些有益的探讨。     

单位混龄情境下领导者的管理之道

基于混龄情境,单位领导者必须正视混龄员工年龄阶差、明确混龄员工岗位布局、找准混龄员工间协作代沟,合理控制年龄阶差,筑牢制度根基,及时开展联动互通,努力当好混龄员工的倾听者、联络者和协调者。     

单位内常见的沟通壁垒及破壁对策

影响沟通的因素非常多,单位内常见的沟通壁垒包括信息发送者"生产"语言的困难、忽视副语言信息等,信息接收者漏出信息、选择性知觉和不擅倾听,以及不良的沟通环境和气氛。为了突破这些壁垒,单位层面要营造民主的沟通氛围、建立沟通的基本惯例、搭建面对面沟通的平台、重视沟通培训和员工集体活动,个人层面要做好充分的沟通准备、重视副语言、选择合适的沟通媒介、承认并警惕选择性知觉。     

不要担心员工对岗位挑三挑四

<正> 一个单位,如果真的要用人所长,就不要担心员工对岗位挑三挑四。只要他们能干好,尽管让他们去争。争的     

留步，晋升激励方式

在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”制,其实质是完全根据岗位本身的价值来确定员工薪酬待遇,而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效的差异。在这种传统薪酬体系下,员工所受到的激励就是不遗余力地“往上爬”,而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他。同时,企业也一厢情愿地认为,     

“领导者推进改革的主导与妥协艺术”专题研究

正当前,我们正处在一个全面深化改革的时代,改革不仅是国家行动,也是每个单位运行的必然选项。改革涉及利益调整,改革的过程充满矛盾和冲突。单位中存在不同的层级和圈层,如主要领导、分管领导、核心圈层下属、中间型下属、边缘型下属等,每个层级和圈层的目标与利益诉求各不相同,只有求同存异,寻求双方都能接受的平衡点,才能达成共识,推进改革,实现良性发展目标。     

化解不同层级员工思想冲突的组织机制变革思路

单位中不同层级员工间发生思想冲突是现实工作中常见的一种现象。员工间的思想冲突有其特定的产生根源,不同员工所处的权力层级会决定其战略视野,不同员工所处的职位属性会决定其利益诉求,不同员工的学识经验会影响其思维方式,这些差异都会引发思想冲突。有效化解员工间的思想冲突,不仅能够广泛凝聚思想共识,同时也能提升整体工作效率、化解组织结构风险。化解员工间的思想冲突,可以通过创新业务商讨机制、岗位搭配机制、调解协商机制等加以实现。     

DACUM分析法的校企耦合培训课程的开发——以某银行员工培训为例

DACUM,是一种分析和确定某种职业或者职业岗位所需能力的方法,随着其日趋成熟和广泛使用,这种方法已经成为一种科学、高效、经济的分析确定职业岗位所需能力的职业分析方法。本文以某银行员工培训为例,利用DACUM进行职业培训分析,从员工岗位要求出发,细分岗位能力,从而确定培训课程。