把对手拉到自己的一边

正人们遇到障碍,通常会采取两种处理的办法:一种是绕过障碍,一种是摧毁障碍。但我认为,这两种办法,都有其弊端。为什么呢?先看绕过障碍,要绕过障碍,你就得走弯路,走弯路你就得延误抵达目的地的时间;再看摧毁障碍,要摧毁障碍,你就得与障碍进行一场战争,有战争就会有伤害,无论你是胜者还是败者,都会削弱你的力量,给你带来不可估量的损失和伤害。那么,     

下达命令的技巧

发布命令不仅是一张纸文而已,更要懂 得一些技巧才行,因为到处是命令,等于没有 命令,只有最恰当的命令,最正确的命令,才 是最有效的命令。这是常理。作为领导更应精 通此道。否则在工作中,就会走弯路,比别人 慢半拍。你掌握了下面的技巧,你的命令就会 "不令而行"了。 命令是管人最常见的表现形式,它可以     

给老总们几点建议

正组织有三个阶层:基层、中层、高层。用三个字来代表:有、能、无。基层用有,基层重有,对于他们来讲,看得见的,摸得着的,具体的东西是最重要的;中层用能,干部一定要能干,所以要能;当到老总,一定要无。如果你老是有,你就使得员工很难做事。你太能干,所有干部都无能为力,所以一定要无。你无言,你的下属就会有很多话;你无为,你的下属就会无不为;你无能,你的下属就会很能干。你所要看的是他们做得对不     

领导者应提高四种领导能力，克服六种不良习惯

第一种能力是前瞻力。对于领导者来说，就是要比别人看得清、看得远，就是要看透、看明白。这是领导者和普通人的区别。简单地说，前瞻力必须达到这样一种状况，就是看见别人看不见的东西，趋势也好，危机也好，都要提前看到。但是，你要用老百姓的语言讲出来，你看了讲不出来，那你就不能有组织地去实施。我们中国有句古话：宁静而致远。     

走得太近是一场灾难

正跟谁走得太近了,都会是一场灾难。灾难的意思是,你非但回不到从前,还会颠覆了从前。要想得到一个人,你就去走近他;要想失去一个人,你就去无限度地走近他。人类的所有美感,其实是一种陌生感和遥远感,一览无余了,只会徒生厌倦。人还有一种德性就是:     

总统送他远行

你得为你的部下做点什么,哪怕是最微不足道的小事。在美国南北战争期间,美国总统亚拉伯罕·林肯经常抽空到医院看望伤员。有一次,医生指着一名年轻的士兵说:他的伤势很重,无法医治,马上就会死去。林肯马上在他的床边坐下,轻声问:“我能为你做点儿什么吗?”     

活到繁花似锦

一个人能坏到什么程度,看他张狂的时候就清楚了;同样,一个人会好到什么程度,看他困厄的时候就知道了。得意的时候看他做什么,落魄的时候看他不做什么,在放纵和坚守那里,露出的,往往是最真的品性。有的人跟你走得很近,吸引他的不是你,而是你背后的权势。有的人与你好得一塌糊涂,笼住他的不是情义,而是比情义更现实的金钱。     

势当两立

<正>"势不两立",出自《战国策》。或东风压倒西风,或西风压倒东风,不过是一种宽度上的局限,一种长度上的障碍。历史的舞台,不是由某一个巨人独立撑起的;人生的舞台,也不是任由某个人唱独角戏的。有了你,至少会有一个不逊于你的对手。有横扫欧洲的拿破仑,就会有领导滑铁卢之战的威灵顿。     

主管生气时如何沟通?

<正>作主管的压力不是一般作部属的人能够体会的。作主管的压力不是一般作部属的人能够体会,不要把主管的情绪认定成个人情绪,应该只是短暂工作上压力没有办法抒发而已。如果一遇到主管在生气,觉得害怕就不去接触,不是一个很好的方式,因为你也许有一个很急的事情要马上处理,马上决定。当然有的时候,可以把事情缓一下,如果是势必要在眼前处理的事项,还是要鼓起勇气去找主管。 惹火主管不要怕 如果不小心触怒主管的时候,当下不要再说话了,不管是不是在骂你,或是批评你的报告,当下不要连连道歉,不然只会让主管骂得更凶,因为主管当时的情绪无法确认你的     

河之洲

正当同事打断你的工作时你是不是有这样的经历,工作进行到一半,同事突然叫你帮他寄份急件,或是叫你帮忙回答客户的电话,你怎么办?更糟的是,同事央求你参加一个临时的会议,逼得你不得不将手头上的事情搁下来。有没有办法避免同事打乱你的工作计划呢?第一招:施恩勿忘。对于帮过忙的事情,记录你的战功,这至少有三个意义:一是记录你投入的工时,看你的时间花在了哪里;二是作为日后要不要再帮同一个人的依据;三是测验自己的工作实力,如果同一件事情别人要花一周,你只需两天,     

撰写讲话稿要进入一种“状态”

我们常说某个讲话稿写得像,某个讲话稿写得不像,用“像与不像”去评价一篇讲话稿的行与不行,那么,到底什么叫“像”,什么叫“不像”,有个什么标准呢?笔者以为,这不是米尺,不是量角器,而应该是一个模糊概念,是指撰写讲话稿的一种状态,你能进入这种“状态”,讲话稿就能写得像;你不能进入这种“状态”,讲话稿就写不像。从实践看,这种“状态”主要有以下几种类型。     

订下属感到自己重要

让下属感到自己重要，是领导干部用人的一种艺术。这里面的学问很多，其中最重要的是领导干部对下属要做到委以重任、用其所长、采纳意见、原谅过失、适时褒奖。委以重任。大多数人都有完成重要事情的能力，都有自己的闪光点，关键问题是看领导能不能信任他，会不会用他。人的潜力很大，只要你看准了，敢于任用，用其所长，他就敢干，而且有时干得比你想像的还要好，还要漂亮。这首先是你把一种信任交给了他，使他感到了自己的价值和出色完成任务的荣誉感。在这种情况下，他考虑问题的角度就不再是从自我出发，而是把个人变成整体中的重要一…     

河之洲

<正>生活的坑都是自己挖的生的看起来,一个人把自己交给痛苦,比交给快乐更容易一些。譬如,听别人讲话,听到最后,耳朵里只会记住两类话:最愿意听的和最不愿意听的。然后,喜欢听的未必化成快乐,但不喜欢听的一定化成了痛苦。人的选择性就是这么顽固,顽固得近乎荒唐。也就是说,你本可以云淡风轻地活,然而,却无缘无故地受了伤。是的,有些伤害是来找你的,而有些伤害是你找来的。好多人强大的想象力,都用在了自戕上。八竿子打不着的事情,稍加勾连,就能安排在自己身上。那边还没怎么样呢,这边早已四面楚歌了。就这样,在近乎扭曲的想象力中,完成自戕。     

你一定不能被问题压倒

<正>在完成目标的过程中,你一定会遇到很多困难与障碍。每一件事都有可能朝糟糕的方向发展,有时确实很糟糕。这在完成有价值的目标的过程中都是很自然的。出现问题是正常现象。等着吧。但是,作为领导,你必须作好准备解决所有出现的问题。你如何才能确保解决这些问题呢?首先,你必须明白你将要遇到的问题有两种类型。一种是你不应当亲自去试图解决的问题,另一种是只有你才能解决的问题。下面我们具体来看看:     

天下纷纭说王霸——读《孟》议战

伊拉克战争期间,一边坐在电视机前看战争的实况直播,一边想起了孟子,想起了孟子的反战思想。 战争到底有多少年的历史,这恐怕是历史学家们也搞不清的问题,人们知道的是,战争比文明社会的历史要长得多。相较之下,人类对战争的反思则要晚得多。在大约纪元前七八世纪的时候,东西方几乎同时进入文化发展的高峰期,人类思想好像是一下子喷涌出来,思想家们开始对人类     

中国人的屁股文化

假如一个中国男人和一个美国男人站在一起,这时有个人走过来,照他们的屁股轻拍一下。美国人会愤怒地大骂:性骚扰!而中国男人则会很受用地闭上眼,感觉良好地说:看这马屁拍的!屁股在美国人那儿是性器官,所以他们的电影里警察威胁倒霉男人时总说:你洗干净屁股等着坐牢吧!意思就是你小子要栽了!而中国男人则会这样说:你小子好好想想,再这样下去,屁股还坐得住不!屁股在这儿成了事业的代表,意思是屁股坐不住了,你就啥也不是了!可以看到,屁股在中国男人那儿简直形成了一种文化,其代表意义要高大广泛得多。上至皇帝,下至乞丐,都能找到屁股文化的影子…     

公务员遴选模拟试题系列解析(五十九)

正1.下属与领导相处既是心力活,又是技术活,要把握好尺度,拿捏好分寸。相处得融洽和谐,不仅有利于增进感情、密切关系,而且有利于增加互动、推动工作;相处得疙疙瘩瘩、别别扭扭,就会伤害感情、妨碍工作。请根据你的阅历、观察和思考,谈谈下属如何把握与领导相处的心理边界。测评要素:沟通协调能力、团队合作能力评分参考:(1)下属在与领导相处过程中不能懈怠,要在思想上重视。思想重视,认识上去了,就可能     

不要比坏

不要让我们继续生活在一个没有底线的比坏型社会里。再这样比下去,就真的要坏透了。社会不能没有底线。没有底线,整个国家就像是在一片沼泽地上前行,没有谁是安全的,任何人都有可能掉进去。比坏包括两方面,一是别人坏,你更坏。另一种是本来自己有良知美善,看别人不用它,你也不用;看别人逃避,你也逃避。一说到不扶老人,就不扶了,这是非常糟糕的。     

顾问

一种比较实用的处理危机的办法是不断思考或创造性地解决问题。当你遇到危机时,你的主要任务是寻找有效的办法来解决问题。如果你静下来仔细思考一下,你就会发现一些令人吃惊的办法。举个有趣的例子:一大批下岗的中层管理人员在被其他公司雇用并作为顾问被派来帮助原公司     

约束本身最好的对法就是不去约束它

约束本身最好的办法就是不去约束它 ——拿破仑一世 “约束”这两个字虽然说来简单,但若要使你的期望获得满足却实非易事。 然而,为什么我们很容易就想去约束某人的思想或行为呢?就心理上来说,或许是因人们潜伏的心底会有一种想说服对方与自己