中国家电企业的竞争优势--格兰仕的案例研究

本文在实地调研的基础上,从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。文章研究并认为,格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本领先战略,而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是:后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本—价格—市场—资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。     

海尔与格兰仕国际化战略的比较

在经济全球化的背景下,企业的国际化经营是当今国际经济联系日益紧密和企业自身发展的必然趋势.我国越来越多的制造业企业纷纷走上国际化经营之路,其中海尔和格兰仕是最具特色的两家企业.海尔以创造世界名牌为目标,坚持在国际化的过程中打自己的品牌:格兰仕以贴牌出口为主,发展成为名副其实的"世界微波炉制造中心".两者采取的是截然不同的国际化战略.都获得了成功.     

中国企业品牌国际化策略——以格兰仕为例

已成为世界微波炉第一品牌的格兰仕积极参与全球产业分工与合作,结合企业内外部环境特点与条件,通过国际化经营在激烈的全球市场中脱颖而出,成为具有一定国际竞争力和影响力的全球市场领导者.其品牌国际化的模式值得人们深思.本文首先介绍品牌国际化的相关理论,然后展示格兰仕的品牌国际化战略,最后对格兰仕品牌国际化提出一些可选择的路径,以期为我国企业的品牌国际化经营提供借鉴与启示.     

格兰仕的秘密:蜕变

<正> 格兰仕,是一家以微波炉、空调为主导产业,以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业。2000年销售收入58亿元,2001年实现销售收入68亿元。从格兰仕进军家电业的十年成长史来看,格兰仕不仅是一位“不按理出牌”打破常规的创新能手,而且还是一位纵横商海无往不利的超级“杀手”。     

格兰仕亿元招募微波炉美食加盟店,剑走偏锋?

6月8日,全球最大的微波炉企业格兰仕对外宣布:斥资亿元向全国招募微波炉美食加盟店,只要同意在门头加上“微波美食”四字,推出微波美食推荐菜等条件,就能得到格兰仕免费赠送的微波炉、光波炉等共价值1万元的资助。格兰仕计划将在三年内建成一万家微波美食店。格兰仕此举究竟意在何为?     

格兰仕少帅梁昭贤

梁昭贤，42岁，格兰仕集团CEO，格兰仕创始人梁庆德之子。1991年加入格兰仕集团，担任常务副总经理，统领格兰仕全球业务；1992年被推选为集团副董事长；2000年起任格兰仕集团执行总裁。在他的带领下，格兰仕目前已成为全球知名的家电制造中心。     

浅析我国企业自主品牌建设创新

本文通过对我国企业自主品牌建设创新的现状及问题进行分析,认为我国的企业缺乏品牌赖以形成的宏观环境、缺乏明确的品牌定位、缺乏核心技术和研发能力、缺乏应有的品牌价值认知。探讨了国际化背景下品牌发展的一般过程。通过分析本土企业海尔和格兰仕品牌国际化所取得的成就,结合本土企业品牌建设中遇到的问题,提出我国企业品牌国际化战略和自主品牌创新的对策和建议。     

见微知著

#格兰仕洗衣机低价战略恐难奏效#@经理人:一直以"价格屠夫"自居的格兰仕当年四五千元的微波炉只卖三四百块,迫使行业巨头纷纷退出市场,带动国产微波炉占到市场份额的90%以上。近日格兰仕推出一款999元的滚筒洗衣机,低价战略能否再度改变市场格局?@泓强:格兰仕999元滚筒洗衣机价格战并不难,很多企业都可以干。难的是,如何在这轮价格袭击后能     

超级苦力仔格兰仕

<正>人如果没有了思想好比丢失了灵魂。同样,一个企业如果失去了核心技术,再大的规模也无济于事,恰如格兰仕。格兰仕微波炉曾一度占据全球40%的市场,堪称微波炉行业老大,然而却因为代工而丢失了灵魂似的核心技术,在全球赢得了制造名声却输了利润。这种和外资的合作方式,注定了格兰仕在发展这条道路上走得越来越辛苦。     

格兰仕别高兴得太早了

<正> 一连串的数字昭示着格兰仕的辉煌历史: 自1993年格兰仕在国内率先试产第一台微波炉起到2001年,短短几年,国内微波炉市场销量及占有率两项,以总成本领先为战略的格兰仕连续7年蝉联在第一的桂冠,成为世界级的微波炉龙头企业。还有,格兰仕微波炉占欧洲市场的40％,南美市场的60％,非洲市场的70％,东南亚市场的60％,全球市场占有率突破35％。格兰快速发展的历史被广泛称道为“格兰仕模式”。然而曾几何时,格兰仕长期垄断地位正在悄悄地发生变化。也就是在2001年,格兰仕国内市场占有率已从2000年的76％下降到70％。     

战略创新、业务转型与民营企业持续成长--格兰仕集团的成长历程及其启示

本文选择我国民营企业最具有代表性之一的格兰仕集团进行个案研究,在实地调研和借鉴前人研究成果的基础上,从“战略创新、业务转型”视角,对格兰仕集团近25年持续成长的内在机理进行了剖析,对其持续成长经验进行了提炼。本文研究认为,格兰仕集团实现持续成长的关键在于依据环境变化不断进行战略创新尤其是成长战略层面的创新,推动业务转型,进而实现持续成长和跨越式发展。     

解读格兰仕的核心竞争力

格兰仕,一个响彻市场的品牌。2000年,格兰仕的微波炉已占领全国市场的67.1%,生产能力达到1200万台,全球第一,是第2位企业的两倍多。可有谁能想到格兰仕只有二十几年的历史,生产微波炉也只是不到十年的事情。更可惊叹的是格兰仕还不满足,掀起了一轮又一轮的价格战,真有独霸全国市场的雄心。格兰仕的一举一动。已成为业界的头条新闻,近来进军空调业的宣言,也让实力雄厚的空调大佬心惊不已,连忙商讨相应对策。尽管名声在外,但格兰仕的家庭经营色彩、低调的处世态度、超强的市场运作能力,又使它蒙上了神秘的面纱。格兰仕的成功有其偶然性,但更多的是必然性。     

涨价算好经济账 企业头上悬着“四把剑”

明年对旗下出口产品中的40％提价10％以上，这是家电巨头格兰仕在不久前结束的广交会上推出的最大举措．也是格兰仕最大的战略调整。格兰仕给出涨价理由有三：人民币升值、原材料成本上升、劳动力成本上升。     

格兰仕：低价战略决胜之路

2008年，金融风暴在全球越刮越猛烈，珠三角地区的中小企业也受到不同程度的影响。但格兰仕集团一方面通过在内部开源节流，增收节支；一方面在销售市场上调整内外销比例，采取积极进攻的市场策略，对旗下产品进行大幅度降价促销，使格兰仕在2008年的销售业绩不退反进，仍然实现10％左右的增长。     

格兰仕何以成功

格兰仕自1992年转产微波炉,经过短短10多年的发展,已成为全球最大的微波炉制造商,在国内外均成为“微波炉”的代名词。2002年,格兰仕微波炉产销规模达1200万台,外销约占七成,全球市场占有率扩大到40%以上,其中在欧洲市场已占有45%的份额,这在我国家电业是空前的。格兰仕不断地舞动“规模—降价”、“降价—规模”的双刃剑,在市场上击败一个又一个的竞争对手,最终成为全球微波炉的“巨无霸”。格兰仕不满足于已取得的成就,又开始进军空调、电饭煲等家电业,并显示出较强的竞争力。格兰仕何以取得如此成就?那就是得益于其对交易费用的节约。企…     

格兰仕的聚焦战略

如果我们从媒体上得到的信息准确的话,格兰仕无疑是成功的企业,比业界第2名占有巨大的优势。格兰仕的成功一方面得益于其所处的市场。与冰箱、洗衣机、彩电等大型家电相比,微波炉市场是一个规模极小的市场,整个市场也不过是三四十亿人民币,仅仅是上述家电市场的十几分之一。所以几乎没有一家大型     

拉长制造力“长板”！让“红字订单”变“蓝字出单”

金融危机爆发后，珠三角经济区域的大部分实体经济企业都面临订单减少、原材料价格变动、现金流紧张、风险控制能力不足等问题。格兰仕遇到的困难不比别的企业少。     

拉长制造力“长板”!

让红字订单变蓝字出单金融危机爆发后,珠三角经济区域的大部分实体经济企业都面临订单减少、原材料价格变动、现金流紧张、风险控制能力不足等问题。格兰仕遇到的困难不比别的企业少。     

梁昭贤：速度第一！

我每天都会问自己有没有犯错误,就连过春节的时候也在思考像往常一样,格兰仕执行总裁梁昭贤不到六点钟就起了床,匆匆忙忙奔赴格兰仕在中山的空调生产基地。七点整,他要在这里与空调研发团队开会商讨:如何更快地在新材料新工艺及设计成本上实现突破,使格兰仕空调更具市场竞争力?     

格兰仕魔方

在短短三年多时间里四次大规模调整组织架构,格兰仕似乎成了另一个“涅磐“中的TCL。格兰仕到底怎么了?突围方向何在?