企业家何以成功

企业高层管理人员素质和能力的高低,在很大程度上决定了一个企业的兴衰.成功企业领导者应具备什么样的素质,已成为各级企业关注的焦点.总结古今中外的经验,成功的企业家们所共同具有的十大素质和能力,使得他们出类拔萃、脱颖而出. 一、相信自己·懂得做人 成功的企业领导者都有很强的自信心.他们既会发自内心地相信自己,也会在公众面前表现出这种自信心.这种自信心包括:对自己解决问题的能力的信心,对事业发展的信心等.成功学的研究成果表明:成功的欲望是创造和拥有财富的源泉.人拥有了这一欲望,并经由自我暗示和潜意识的激发后,会形成一种信心,释放出无穷的热情、毅力和智慧,进而帮助自己获得财富与事业上的成就.     

草根丞相陈平何以逆袭成功

陈平是汉初著名的政治家、谋略家,六出奇计,辅佐刘邦建立西汉王朝。然而,刘邦却说陈平"智有余,然难以独任"。但他蛰伏隐忍,赢得吕后信任;伺机而动,联周灭诸吕;明确职守,独称贤相,稳定局面,成就文景之治。陈平的为官之道为当今领导干部发奋图强、逆流而上、造福百姓等提供了参考。     

格兰仕魔方

在短短三年多时间里四次大规模调整组织架构,格兰仕似乎成了另一个“涅磐“中的TCL。格兰仕到底怎么了?突围方向何在?     

格兰仕谋变

素有“价格屠夫”之誉的格兰仕正在放下屠刀。过去的10年问，这家“世界工厂”型企业凭借生产规模带来的价格利剑，占据了微波炉市场的绝对领先份额，并制定了这个行业的游戏规则。     

格兰仕少帅梁昭贤

梁昭贤，42岁，格兰仕集团CEO，格兰仕创始人梁庆德之子。1991年加入格兰仕集团，担任常务副总经理，统领格兰仕全球业务；1992年被推选为集团副董事长；2000年起任格兰仕集团执行总裁。在他的带领下，格兰仕目前已成为全球知名的家电制造中心。     

格兰仕的聚焦战略

如果我们从媒体上得到的信息准确的话,格兰仕无疑是成功的企业,比业界第2名占有巨大的优势。格兰仕的成功一方面得益于其所处的市场。与冰箱、洗衣机、彩电等大型家电相比,微波炉市场是一个规模极小的市场,整个市场也不过是三四十亿人民币,仅仅是上述家电市场的十几分之一。所以几乎没有一家大型     

超级苦力仔格兰仕

<正>人如果没有了思想好比丢失了灵魂。同样,一个企业如果失去了核心技术,再大的规模也无济于事,恰如格兰仕。格兰仕微波炉曾一度占据全球40%的市场,堪称微波炉行业老大,然而却因为代工而丢失了灵魂似的核心技术,在全球赢得了制造名声却输了利润。这种和外资的合作方式,注定了格兰仕在发展这条道路上走得越来越辛苦。     

解读格兰仕的核心竞争力

格兰仕,一个响彻市场的品牌。2000年,格兰仕的微波炉已占领全国市场的67.1%,生产能力达到1200万台,全球第一,是第2位企业的两倍多。可有谁能想到格兰仕只有二十几年的历史,生产微波炉也只是不到十年的事情。更可惊叹的是格兰仕还不满足,掀起了一轮又一轮的价格战,真有独霸全国市场的雄心。格兰仕的一举一动。已成为业界的头条新闻,近来进军空调业的宣言,也让实力雄厚的空调大佬心惊不已,连忙商讨相应对策。尽管名声在外,但格兰仕的家庭经营色彩、低调的处世态度、超强的市场运作能力,又使它蒙上了神秘的面纱。格兰仕的成功有其偶然性,但更多的是必然性。     

格兰仕:一剑封喉

"格兰仕"的独门功夫 与"长虹"龙啸虎吟、气吞山河相比,"格兰仕"简直就是不动声色、水到渠成、顺理成章地占据了中国微波炉市场的75%.不仅如此,它还虎视耽耽地盯着那不足25%的市场余额.     

价格策略凸显格兰仕文化

“我们没有能力使人们富裕起来,但要竭尽全力使广大消费者辛勤劳动的成果富有价值。”     

格兰仕的秘密:蜕变

<正> 格兰仕,是一家以微波炉、空调为主导产业,以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业。2000年销售收入58亿元,2001年实现销售收入68亿元。从格兰仕进军家电业的十年成长史来看,格兰仕不仅是一位“不按理出牌”打破常规的创新能手,而且还是一位纵横商海无往不利的超级“杀手”。     

格兰仕：低价战略决胜之路

2008年，金融风暴在全球越刮越猛烈，珠三角地区的中小企业也受到不同程度的影响。但格兰仕集团一方面通过在内部开源节流，增收节支；一方面在销售市场上调整内外销比例，采取积极进攻的市场策略，对旗下产品进行大幅度降价促销，使格兰仕在2008年的销售业绩不退反进，仍然实现10％左右的增长。     

洞察“格兰仕”价格烽火

曾几何时,神州大地上兴起了一场又一场令人惊心动魄的价格大战,先是彩电行业兴起波澜壮阔的降价大战,随着是VCD大战,紧接着又是微波炉行业烽火四起。在微波炉价格战中,格兰仕公司顺应“潮流”领先加入了声势浩大的价格战,从97年初“买一赠二”、“买二赠三”的各种促销活动开始,到97年10月18日宣布其全部产品价格平均下调40％,其降价范围之广,幅度之大,震动了商界,但今年5月18日,带头掀起微波炉降价潮的格兰仕公司突然宣布全面提价──‘恢复去年降价前的价格,转向非价格竞争。”消息传出,众说纷纭,反响哗然。其实,格兰仕…     

打价格战，向格兰仕学习

格兰仕一直被媒体和大众称为价格杀手，产业屠夫。自从其1993年在微波炉行业出道以来，一方面，把微波炉的价格从3000—5000元打到200-300元，另一方面，把微波炉产业中原来成千上万的竞争对手杀得丢盔弃甲，     

格兰仕别高兴得太早了

<正> 一连串的数字昭示着格兰仕的辉煌历史: 自1993年格兰仕在国内率先试产第一台微波炉起到2001年,短短几年,国内微波炉市场销量及占有率两项,以总成本领先为战略的格兰仕连续7年蝉联在第一的桂冠,成为世界级的微波炉龙头企业。还有,格兰仕微波炉占欧洲市场的40％,南美市场的60％,非洲市场的70％,东南亚市场的60％,全球市场占有率突破35％。格兰快速发展的历史被广泛称道为“格兰仕模式”。然而曾几何时,格兰仕长期垄断地位正在悄悄地发生变化。也就是在2001年,格兰仕国内市场占有率已从2000年的76％下降到70％。     

格兰仕低价战:定位模糊?

微波炉以低价策略一战成名的格兰仕,日前再以首款超低价999元滚筒洗衣机向市场投下一枚重磅炸弹,一时间惹来众声非议.格兰仕此次再显清道夫本色,是否将引发业内一场腥风血雨?对此,格兰仕新闻发言人陆骥烈接受采访时表示:此次格兰仕推出999元洗衣机不是搞促销活动,更不是针对行业下战书.通过消费升级推动滚筒洗衣机普及和产业升级,从而享受这一巨量级市场.     

海尔与格兰仕国际化战略的比较

在经济全球化的背景下,企业的国际化经营是当今国际经济联系日益紧密和企业自身发展的必然趋势.我国越来越多的制造业企业纷纷走上国际化经营之路,其中海尔和格兰仕是最具特色的两家企业.海尔以创造世界名牌为目标,坚持在国际化的过程中打自己的品牌:格兰仕以贴牌出口为主,发展成为名副其实的"世界微波炉制造中心".两者采取的是截然不同的国际化战略.都获得了成功.