格兰仕别高兴得太早了

<正> 一连串的数字昭示着格兰仕的辉煌历史: 自1993年格兰仕在国内率先试产第一台微波炉起到2001年,短短几年,国内微波炉市场销量及占有率两项,以总成本领先为战略的格兰仕连续7年蝉联在第一的桂冠,成为世界级的微波炉龙头企业。还有,格兰仕微波炉占欧洲市场的40％,南美市场的60％,非洲市场的70％,东南亚市场的60％,全球市场占有率突破35％。格兰快速发展的历史被广泛称道为“格兰仕模式”。然而曾几何时,格兰仕长期垄断地位正在悄悄地发生变化。也就是在2001年,格兰仕国内市场占有率已从2000年的76％下降到70％。     

洞察“格兰仕”价格烽火

曾几何时,神州大地上兴起了一场又一场令人惊心动魄的价格大战,先是彩电行业兴起波澜壮阔的降价大战,随着是VCD大战,紧接着又是微波炉行业烽火四起。在微波炉价格战中,格兰仕公司顺应“潮流”领先加入了声势浩大的价格战,从97年初“买一赠二”、“买二赠三”的各种促销活动开始,到97年10月18日宣布其全部产品价格平均下调40％,其降价范围之广,幅度之大,震动了商界,但今年5月18日,带头掀起微波炉降价潮的格兰仕公司突然宣布全面提价──‘恢复去年降价前的价格,转向非价格竞争。”消息传出,众说纷纭,反响哗然。其实,格兰仕…     

解读格兰仕的核心竞争力

格兰仕,一个响彻市场的品牌。2000年,格兰仕的微波炉已占领全国市场的67.1%,生产能力达到1200万台,全球第一,是第2位企业的两倍多。可有谁能想到格兰仕只有二十几年的历史,生产微波炉也只是不到十年的事情。更可惊叹的是格兰仕还不满足,掀起了一轮又一轮的价格战,真有独霸全国市场的雄心。格兰仕的一举一动。已成为业界的头条新闻,近来进军空调业的宣言,也让实力雄厚的空调大佬心惊不已,连忙商讨相应对策。尽管名声在外,但格兰仕的家庭经营色彩、低调的处世态度、超强的市场运作能力,又使它蒙上了神秘的面纱。格兰仕的成功有其偶然性,但更多的是必然性。     

格兰仕的秘密:蜕变

<正> 格兰仕,是一家以微波炉、空调为主导产业,以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业。2000年销售收入58亿元,2001年实现销售收入68亿元。从格兰仕进军家电业的十年成长史来看,格兰仕不仅是一位“不按理出牌”打破常规的创新能手,而且还是一位纵横商海无往不利的超级“杀手”。     

超级苦力仔格兰仕

<正>人如果没有了思想好比丢失了灵魂。同样,一个企业如果失去了核心技术,再大的规模也无济于事,恰如格兰仕。格兰仕微波炉曾一度占据全球40%的市场,堪称微波炉行业老大,然而却因为代工而丢失了灵魂似的核心技术,在全球赢得了制造名声却输了利润。这种和外资的合作方式,注定了格兰仕在发展这条道路上走得越来越辛苦。     

中国企业品牌国际化策略——以格兰仕为例

已成为世界微波炉第一品牌的格兰仕积极参与全球产业分工与合作,结合企业内外部环境特点与条件,通过国际化经营在激烈的全球市场中脱颖而出,成为具有一定国际竞争力和影响力的全球市场领导者.其品牌国际化的模式值得人们深思.本文首先介绍品牌国际化的相关理论,然后展示格兰仕的品牌国际化战略,最后对格兰仕品牌国际化提出一些可选择的路径,以期为我国企业的品牌国际化经营提供借鉴与启示.     

格兰仕亿元招募微波炉美食加盟店,剑走偏锋?

6月8日,全球最大的微波炉企业格兰仕对外宣布:斥资亿元向全国招募微波炉美食加盟店,只要同意在门头加上“微波美食”四字,推出微波美食推荐菜等条件,就能得到格兰仕免费赠送的微波炉、光波炉等共价值1万元的资助。格兰仕计划将在三年内建成一万家微波美食店。格兰仕此举究竟意在何为?     

格兰仕谋变

素有“价格屠夫”之誉的格兰仕正在放下屠刀。过去的10年问，这家“世界工厂”型企业凭借生产规模带来的价格利剑，占据了微波炉市场的绝对领先份额，并制定了这个行业的游戏规则。     

俞尧昌：格兰仕的商业模式悄悄在改变

提起格兰仕，你会想到什么？“世界工厂”？“全球制造中心”？微波炉全球产销第一？还是被媒体屡屡提及的“价格杀手”、“价格屠夫”？     

格兰仕的聚焦战略

如果我们从媒体上得到的信息准确的话,格兰仕无疑是成功的企业,比业界第2名占有巨大的优势。格兰仕的成功一方面得益于其所处的市场。与冰箱、洗衣机、彩电等大型家电相比,微波炉市场是一个规模极小的市场,整个市场也不过是三四十亿人民币,仅仅是上述家电市场的十几分之一。所以几乎没有一家大型     

见微知著

#格兰仕洗衣机低价战略恐难奏效#@经理人:一直以"价格屠夫"自居的格兰仕当年四五千元的微波炉只卖三四百块,迫使行业巨头纷纷退出市场,带动国产微波炉占到市场份额的90%以上。近日格兰仕推出一款999元的滚筒洗衣机,低价战略能否再度改变市场格局?@泓强:格兰仕999元滚筒洗衣机价格战并不难,很多企业都可以干。难的是,如何在这轮价格袭击后能     

格兰仕:一剑封喉

"格兰仕"的独门功夫 与"长虹"龙啸虎吟、气吞山河相比,"格兰仕"简直就是不动声色、水到渠成、顺理成章地占据了中国微波炉市场的75%.不仅如此,它还虎视耽耽地盯着那不足25%的市场余额.     

格兰仕少帅梁昭贤

梁昭贤，42岁，格兰仕集团CEO，格兰仕创始人梁庆德之子。1991年加入格兰仕集团，担任常务副总经理，统领格兰仕全球业务；1992年被推选为集团副董事长；2000年起任格兰仕集团执行总裁。在他的带领下，格兰仕目前已成为全球知名的家电制造中心。     

企业如何提高决策水平

决策是企业管理的核心,其正确与否是企业兴衰成败的关键。因此,如何提高决策水平,是值得研究的一个重要课题。决策的出发点企业决策必须建立在符合客观实际的基础之上。如果一个企业能够自觉地把坚持实事求是作为企业决策工作的出发点,从市场、竞争对手和企业自身的实际情况出发,在投资开发、技术改造等关系到企业发展方向等重大问题上进行实事求是的决策,一定会使企业获得成功。如格兰仕的决策经过了价格优势、技术优势、规模优势“三部曲”,根据实际情况把自己的优势充分发挥出来。1999年提出“99归一”的决策,即在1999年全面整合微波炉市…     

打价格战，向格兰仕学习

格兰仕一直被媒体和大众称为价格杀手，产业屠夫。自从其1993年在微波炉行业出道以来，一方面，把微波炉的价格从3000—5000元打到200-300元，另一方面，把微波炉产业中原来成千上万的竞争对手杀得丢盔弃甲，     

义乌外向型经济探析

义乌,地处浙江中部,上海经济圈腹地,她以构建全球最大的小商品市场而驰名世界。目前,义乌市场的外向度已达到60%,成为全球公认的国际商贸城。世界各地的品牌已在义乌建立了6000家总代理或总经销场所。每年举办的国家级外向型展会“义博会”,其规模与成交额仅次于广交会、华交会     

惠而浦为何兵败中国

惠而浦公司是美国最大的家电制造商,是专注于全系列白色家电制造的世界500强跨国公司,成立至今已有近百年历史,现年营业额超过100亿美元,14%的全球白色家电产品市场占有率使之多年位居世界家电业的前列。然而,自从1995年进入中国市场以来,惠而浦却是折戟沉沙,屡战屡败。 当松下、索尼等跨国巨头在我国市场跑马圈地时,一直在观望的惠而浦于1995年才踏上征战中国的航程。凭借数十年征战全球的经验和雄厚的资本实力,一开始惠而浦对中国市场也是志在必得,气势汹汹地开始了在华的收购行动;雪花冰箱、水仙洗衣机、蚬华微波炉、蓝波希岛空调,一…     

对降价家电须当心

<正> 时下,降价潮将彩电、VCD、空调、微波炉等家电商品推向市场前沿,成为人们关注的消费热点。但有关人士指出,随着价格战的加剧,一些本身无力参与价格竞争的厂家开始变换花样,瞒天过海,其中不少花招已不是普通消费者能够一目了然的。 市场上有一种低价微波炉,消费者使用时发现炉门烫手。原来厂家为节约成本采用了单层密封的炉门。据知,微波炉炉门单层密封与双层密封问价差达七八十元,     

格兰仕10亿元推进“智造时代”

6月3日,格兰仕微波炉、生活电器、厨房电器战略整合暨新品UOVO微波炉、芽王煲上市及格兰仕联合大促销启动发布会在河南、四川、江西三个省份同步盛大举行。此次战略整合发布活动三地齐发,盛况空前。     

格兰仕:适合自己的才是最好的--解惑中小企业的战略抉择

作为中国民营企业的代表,格兰仕的成长模式一度引起了世界的关注。记者曾有意识的问过俞尧昌,格兰仕现在的这种成熟的运作模式是否一开始就已想好了如此搭建,俞尧昌很坦白,不是,在不同的资源平台上,我们会有着不同的策略选择。 标杆一: 从轻纺到微波炉(1978年—1992年) —战略困惑:如何进行自己的行业选择 行业阶段背景: 中国产业的走向可以概括为一个再工业化的进程,今后的5年甚至更长的时间,能源、原材料、成套设备、高性能机械装备制造业、交通设备制造业等资本技术密集型产业势将成为拉动中国经济增长的主动力。但在此之前,中国还一直处于80-90年代以轻纺工业为主要经济拉动力的发展阶段。 在90年代初,中国的轻纺工业特别是服装成品开始遭遇第一次行业大洗牌,品牌开始走向集中,门槛筑高,一些依赖服装加工和