功利主义与志愿主义价值取向下真实型领导对员工建言的影响研究

价值取向是隐藏在员工组织行为背后的动机,同样的领导风格对不同价值取向员工的行为有不同的影响。真实型领导风格能够促进志愿主义取向和功利主义取向员工的建言行为,但是建言被采纳与否能够影响功利主义员工的继续建言意愿。领导者采取提高领导真实性水平、强化组织目标、辨明价值导向、正确评价建言、强化内部驱动与外部吸引等措施,能够促进员工建言行为。     

授权型领导对“90后”员工建言行为的影响——自我效能感和主动型人格的作用

基于社会交换理论与社会认同理论,从自我效能感视角,探讨授权型领导对“90后”员工建言行为的内在作用机理。结合183名“90后”员工的样本数据,运用回归分析进行实证检验。研究结果表明,授权型领导对“90后”员工建言行为有显著的正向影响;自我效能感在授权型领导与“90后”员工的促进性建言和抑制性建言的关系中均起中介作用;主动型人格对这一中介效应进行了调节,主动型人格越强,授权型领导通过自我效能感对“90后”员工促进性建言行为和抑制性建言行为的正向影响越强烈。     

政治技能如何影响员工建言:关系及绩效的作用

政治技能和员工建言行为都是近年来新兴的研究议题,虽然关于两者各自的研究较多,但尚未见到它们之间关系的探讨。对企业员工及其直接上级的配对样本进行问卷调查,本文对政治技能与建言行为关系的作用机制及边界条件进行研究。结果表明:政治技能与建言效能感正相关;员工与上级的关系及其过往绩效是政治技能影响建言效能感的重要作用条件,表现为关系/绩效水平越高,政治技能对建言效能感的正向影响越弱;同时,建言效能感完全中介了政治技能对建言行为的影响;绩效及上下级关系调节了建言效能感在政治技能与建言行为关系间的中介作用。     

领导者禀赋、行为、情绪与员工建言机制分析

员工建言是组织发展的持续动力,领导者对员工建言起着关键性影响。领导禀赋、领导行为、领导情绪都在潜移默化中影响着员工建言。社会信息加工理论、社会交换理论、社会认同理论从不同视角对领导因素影响员工建言的作用机制进行了分析。员工个体层面的工作绩效、工作满意度、权力距离倾向,组织层面的领导者个人倾向分化程度、组织公平氛围等也会影响员工建言。因此,当今领导者应提升自我效能感、构建与员工的良性交互关系、实施变革式领导、提升组织公平性。     

员工建言和沉默之间的关系研究:诺莫网络视角

作为两种代表性的员工自愿性工作行为,建言与沉默的研究一直各行其道.它们之间的关系是否如其字面意思一样对立相反是本研究拟解答的关键问题.以长三角地区制造类民营和外资企业的350组配对数据为样本,基于诺莫网络视角,本研究从情绪、认知和领导因素的角度,探讨了建言与沉默之间的关系.结果发现,建言与沉默是两个独立的构念.在情绪特征上,正性情绪会促进员工建言,而负性情绪既会促进员工建言,更会导致员工沉默;在认知特征上,自我效能感会促使员工建言,心理安全会促进建言且抑制沉默;在领导特征上,领导成员关系与建言正相关.在作用效能上,建言比沉默更会得到领导的赏识.研究结果综合支持了建言与沉默并非对立相反的观点.     

基于调节焦点作用的员工建言行为动机研究

根据期望理论,借鉴组织公民行为动机相关研究,构建了建言行为动机模型。在此基础上,通过370对上下级配对问卷的分析,实证检验了关心组织动机、亲社会动机和印象管理动机对建言行为的预测作用,以及调节焦点对各种动机影响过程的调节作用。研究结果表明,关心组织动机、亲社会动机和印象管理动机对建言行为具有显著的正向预测作用。相对于高防御焦点的员工,低防御焦点员工的亲社会动机越高,表现出的促进性建言行为越多;印象管理动机越高,表现出的促进性和抑制性建言行为都会越多。相对于高促进焦点员工,低促进焦点员工印象管理动机越高,表现出的促进性建言行为越多。     

变革型领导对员工建言的影响机制再探:自我决定的视角

以自我决定理论为基础,研究了中国背景下变革型领导对员工建言的影响及其作用机制和边界条件。通过对苏南和部分上海企业的329名员工及其直接上级的配对成组取样,采用分层回归等数据处理方法。研究结果显示,变革型领导显著正向影响员工建言,且该关系部分地通过内部动机为中介发生;此外,变革型领导与内部动机之间的关系受到权力距离倾向的负向调节,内部动机与员工建言的关系受到自主导向的正向调节。文章还对研究结果的意义和未来的研究方向进行了讨论。     

“松-紧”式双元领导对新生代员工建言行为的影响

双元领导相较于单一领导方式更加灵活和包容,对员工建言行为的作用不可忽视。文章以212名员工及其领导的调查数据为样本,研究双元领导对员工建言行为的影响,并构建权力距离调节双元领导与员工建言行为关系的研究模型。研究表明：双元领导正向促进员工建言,权力距离负向调节双元领导与员工建言行为之间的关系。     

员工建言促进工作绩效：谦卑领导的调节作用

  员工建言虽然有益于组织发展，但是对员工个人却并不总是有利，建言行为对员工自身发展的影响取决于管理者对建言的态度和回应。这方面的实证研究非常有限，并且更多研究探讨忽视和负面评价等消极领导因素在员工建言积极效应实现中的阻碍作用，而较少探讨谦卑领导这样一种积极领导因素对员工建言积极效应发挥的促进作用。         在已有研究基础上，基于群体卷入模型的视角，探讨管理者的谦卑领导行为在员工建言与工作绩效关系间的调节作用，并检验组织自尊在其间发挥的中介作用。收集湖北省和江苏省多家企业的367对有效的上-下级配对数据，采用有中介的调节作用检验方法进行实证检验。         研究结果表明，①谦卑领导在员工建言和工作绩效的关系间发挥正向调节作用，作为建言对象的管理者谦卑领导水平越高，员工建言对工作绩效的积极影响越强；②谦卑领导在员工建言与组织自尊的关系间发挥正向调节作用，管理者的谦卑领导水平越高，员工建言对组织自尊的积极影响也越强；③组织自尊在谦卑领导与员工建言交互影响工作绩效的过程中发挥中介作用，即员工建言既可能出于对组织利益和发展的关心，也可能出于对自身群体身份和地位信息的寻求，而具有谦卑领导特征的管理者更可能对员工建言持开放态度并给予积极回应，有助于向建言者传递组织对其努力和价值的尊重、重视和认可等有关群体身份和地位的重要信息，增强建言者的组织自尊，进而激发其后续努力工作的动机并做出良好绩效。此即“谏者有为”效应实现机制的一种解释。         探讨谦卑领导在员工建言与工作绩效关系间的调节作用，既是对近年来研究者呼吁探讨领导反馈在员工建言效应机制中的重要作用的积极响应，也是对已有研究的有益拓展。研究结果可以为组织管理实践提供有益启示，提醒管理者应重视建言行为在员工激励中的重要作用，不仅要鼓励和引导员工积极建言，还要对员工建言进行积极倾听和回应。     

差序式领导与员工建言作用机制分析——基于“圈内人”和“圈外人”视角的探讨

建言行为是员工角色外行为的一种,对组织的发展具有重要的促进作用。差序式领导作为中国特有的领导方式之一,是否有助于员工的建言行为也成为学者较为关注的话题。以圈子理论为基础,以社会交换理论为指导,将下属按照亲疏远近划分为"圈内人"与"圈外人",分析差序式领导与两群体建言之间的作用机理可以发现,差序式领导的偏爱会使"圈内人"下属产生认知信任和情感信任,产生建言的动机和行为,但其对"圈外人"下属的不公平待遇抑制了他们的建言行为。但是,中国传统价值观的"尊重权威""宽忍利他"等理念可以调节差序式领导与"圈内人"和"圈外人"下属建言的作用关系,促进"共建"行为,实现组织永续发展的目标。     

领导拒谏如何影响下属? 基于情感事件理论视角

上级对下属建言的消极反应(即领导拒谏)是否及如何影响下属的工作结果这一问题长久以来被学者们所忽视。本研究基于情感事件理论,考察了员工工作挫折感在领导拒谏与员工工作结果(工作满意度、建言行为和反生产行为)之间关系的中介作用以及员工情绪调节自我效能感对其关系的调节作用。通过对235位员工的调查研究,结果显示：(1)领导拒谏与员工工作满意度和建言行为负相关,与反生产行为正相关;(2)员工的工作挫折感部分中介了领导拒谏与员工工作结果之间的关系;(3)员工的情绪调节自我效能感调节了领导拒谏对员工工作挫折感的影响,即员工的情绪调节自我效能感越高,领导拒谏与员工工作挫折感的正向关系越弱,反之越强;(4)员工的情绪调节自我效能感调节了员工工作挫折感在领导拒谏与员工工作结果关系间的中介效应,即员工情绪调节自我效能感越高,该中介效应越弱。最后讨论了该研究的意义和不足以及未来的研究方向。     

权力距离导向与员工建言:组织地位感知的影响

员工建言对于组织运营和发展的作用是不言而喻的,然而在中国情境下往往事与愿违,员工常常会选择知而不言。采用问卷调查方式收集81名团队领导与其467名下属的配对样本,运用多层线性模型方法,从文化价值观的视角探讨中国情境下不同层级个体的权力距离导向对员工建言的效应以及领导组织地位感知和员工组织地位感知在其中的调节效应。统计分析结果表明,领导权力距离导向和员工权力距离导向对员工建言行为都具有显著的负向预测作用,领导组织地位感知显著调节领导权力距离导向与员工建言间的关系,员工组织地位感知显著调节员工权力距离导向与员工建言间的关系。研究结果有助于理解中国情境下员工建言的影响因素和边界条件,对于改变这种现状、实现组织的有效管理具有重要的现实意义。     

团队凝聚力对主动性人格与员工建言关系的调节作用

员工建言行为有益于企业的持续改进与成功,而主动性人格是影响员工建言的重要因素。在中国"以和为贵"的文化背景下,团队凝聚力对主动性人格与员工建言之间的关系具有调节作用。实证研究表明,团队凝聚力会强化主动性人格与促进性建言的关系,但是会弱化主动性人格与抑制性建言的关系。基于此,领导者应重视主动性人格员工并制定管理策略引导其提高主动性;应明确团队共同愿景,构建良好的人际关系,提高团队凝聚力以激发员工的主动性,强化其促进性建言的内驱动力;应加强团队核心价值观建设,充分发挥领导在员工建言中的积极作用,消除中国"以和为贵"文化背景下员工的沉默行为,引导员工积极提出抑制性建言,促进个体和组织绩效的提升。     

家长式领导对员工建言行为的影响:心理安全感的中介机制

经济的周期性跨越发展离不开组织的创新,在组织管理中,包括建言行为在内的员工角色外行为研究因此备受关注。以上下级配对的236组制造性企业员工为样本,研究探讨了体现儒家传统的领导方式-家长式领导对员工建言行为的影响,并探讨了心理安全感的中介机制。结果发现,家长式领导中的德行领导维度对员工建言行为具有正面影响,权威领导则有负面影响,且德行和权威领导对建言行为具有交互影响,而其影响机制部分的是通过心理安全感所发生。文章最后对所得结果做了讨论并对未来研究做了展望。     

威权领导对员工建言行为的影响:一个有中介的调节作用分析

本文基于416个员工及其直接上级的配对样本,考察了源于我国传统文化的威权领导对员工建言行为的影响及作用机制。研究发现:威权领导对员工抑制性建言、促进性建言有显著的负向影响;组织自尊在威权领导与员工抑制性建言、促进性建言之间具有部分中介作用;主动性人格在威权领导与抑制性建言、促进性建言之间起调节作用,这一调节效应完全通过组织自尊的中介起作用。     

魅力型领导与员工建言行为的关系:领导—成员交换的中介作用

员工建言是企业获得持续竞争优势的关键因素。本研究基于领导行为和领导—成员交换理论,通过对200名在职员工的问卷调查,探讨魅力型领导、领导—成员交换和员工建言行为的内在作用机理,构建魅力型领导对员工建言行为影响的整合模型。研究结果表明:魅力型领导对员工建言行为有显著正向影响,且魅力型领导通过影响领导—成员交换,间接作用于员工建言行为。因此,领导者不仅要通过塑造自身的魅力型领导风格来促进员工建言行为,而且要注重培养高质量的领导—成员交换关系,间接促进员工建言。     

辱虐管理对建言行为影响及机制

尽管建言行为对于组织变革与发展的意义重大,然而现实中许多员工的建言行为通常并不尽如人意,管理者领导行为的辱虐方式应是非常重要的影响因素之一.本文旨在研究辱虐管理对员工建言行为的影响,并以社会认同理论和文化及价值观为基础,研究组织认同和组织自尊在以上关系所起的中介作用,员工权利距离感在其中的调节作用.研究以广州一家大型制造型企业中302名员工和78名管理者作为研究对象,采用层级回归分析对问卷调查所获得的匹配数据进行分析.结果表明:辱虐管理对员工的建言行为有显著的负向影响,员工的组织认同和组织自尊在其中起完全中介作用;员工的权力距离感越大,辱虐管理对员工的组织认同和组织自尊的负面影响越小.     

面子价值观与抑制建言关系探究

近年,员工建言行为这一议题逐渐引起学术界的关注和探讨。本研究基于个体特征与情境特征两个视角,采用问卷调查法考察儒家传统价值观——面子原则对员工抑制建言的影响机制,并在此基础上应用特征激活理论,将这两个视角加以整合,检验组织支持对面子价值观与建言行为之间关系的调节作用。对245份来自企事业员工的有效问卷研究发现,员工的面子原则与其抑制建言负相关,并且这种关系是以负面预期为中介起作用的。面子原则与中介变量之间的关系又受到组织支持的负向调节影响,即随着组织支持感的增强,这种正向关系越弱。     

谦卑型领导对员工建言行为的影响：教练行为与心理安全感的链式中介模型

通过两项研究,考察谦卑型领导对员工建言行为的影响机制。一项是采用谦卑型领导量表、教练行为量表、员工心理安全感量表和员工建言行为量表,对某连锁企业一线员工进行问卷调查,采用Bootstrap方法进行中介效应检验发现：谦卑型领导更有可能对下属使用教练行为,进而促进员工的建言行为;教练行为在谦卑型领导与员工建言行为之间发挥部分中介作用。另一项研究采用相同工具,考察了不同类型企业的186名员工,结果发现,谦卑型领导通过教练行为提升员工的心理安全感,进一步促进员工的建言行为,显示出显著的链式中介作用。谦卑型领导也可直接提升员工的心理安全感,而其教练行为也可直接促进员工的建言行为。     

以情促言:情感型领导对员工建言行为的影响

情感型领导对员工促进性建言和抑制性建言行为有显著的正向影响;心理安全感在情感型领导对促进性建言和抑制性建言的影响过程中都发挥了部分中介作用;代际差异调节情感型领导对员工建言行为的影响,年轻管理者采取情感型领导方式对员工建言的促进作用更显著。管理者学会用"情"是组织管理实践中的必备技能。具体而言,管理者用"情"至深,员工更易"发声";要关注员工心理安全建设,创造安全的组织氛围;要重视管理中的代际差异,会打"感情牌"。