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古人云:"人非圣贤,孰能无过?"有了过错,要不要批评?当然要.正如下属有了成绩,领导要及时加以肯定和赞扬,促其再接再厉不断进步一样,下属有了缺点和错误,领导也要及时指出并加以批评,使之"急刹车",避免其在错误的道路上越走越远,以致出现更大偏差而影响全局工作. 相似文献
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领导要树威信,下属也爱"面子",这实际上是双方都需要的一种尊重.这种尊重是双边的、对等的.这里所说的给下属一点"面子",不是无原则的迁就、一味的退让,也不是无视下属的错误而护短,而是当下属身处矛盾的焦点、陷入被动的困境、工作出现偏差时,领导能体谅下属的苦衷、宽宥下属的过失,伸手解围"救场". 相似文献
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对下属严格要求、严格管理、严格监督是领导者的重要职责和任务。作为领导者,对下属的错误切不可护着、哄着、捧着,要明确批评是帮助下属改正缺点和不足的重要手段,也是关心爱护下属的具体体现。因为恰当的批评能够化消极因素为积极因素,起到教育同志、启发大家、压邪气、扬正气的效果。在对下属实施批评时,要准确把握“三性”。在原则问题上,注重“刚性”。当下属出现重大失误或者出现原则性问题时,领导者要及时对下属提出批评,切不可为给下属留面子而不批评,或者是象征性地提一两句。这样不但不能让下属及时改正自己的错误,反而会使其对错… 相似文献
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批评是一种领导方法,更是一门领导艺术。长于批评者,会让人闻批则“喜”,挨批就“笑”;拙于批评者,易使人闻批则“忧”,挨批就“跳”。实践证明,要发挥批评警醒人、教育人和激励人的正面效应,关键是要按照“六异”的要求,努力增强批评的针对性。因人而异。因人而异实施批评,是批评取得成效的首要因素。实施批评时,应着力搞好“三个区分”。一要区分相互关系定“调”。弄清批评者与被批评者之间的关系,看是直接下属还是间接下属。如果是间接下属,应尊重其直接领导的第一位批评权,防止越俎代庖;即使有必要亲自实施批评,也不宜在其直接领导面前… 相似文献
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<正>在领导实践中,我们发现有些领导者对下属的批评好像是一种表扬,而且激励的效果比直接批评更好。这种做法打破了习以为常的"该表扬就表扬,该批评就批评"的激励理念,向我们提出了新的观点:是否可用表扬的方法去进行"反向激励"。在领导科学中,虽然激励理论已臻成熟,但是激励方法的创新永远在途中,这种创新倒逼着激励理论不断完善,"反向激励"的理论与方法也就应运而生。一、问题的提出:激励是不是可以改变指向 相似文献
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<正>在实际工作中,领导干部经常遇到下属"满嘴跑火车"现象。下属汇报工作时的错报、漏报、虚报极易导致领导者对情况判断错误而造成工作上的严重失误。出现下属"满嘴跑火车"现象的原因很多。一是下属方面,工作没做、没做好或者性格问题,在汇报工作时害怕批评,好大喜功,偷奸耍滑。二是工作任务方面,时间过紧, 相似文献
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基于个人-环境匹配理论和资源保存理论,从领导-下属双边视角出发,通过两阶段291对领导-下属配对数据,运用多项式回归与响应面分析方法探究了下属接受和需求的领导幽默匹配性对其工作绩效的影响,以及下属情绪耗竭的中介作用和领导政治技能的调节作用。研究结果表明:下属接受和需求的领导幽默越不匹配,越会造成其情绪耗竭;在领导幽默不匹配的情况下,与幽默不足相比,幽默过度时下属的情绪耗竭水平更高;下属接受和需求的领导幽默匹配性通过下属情绪耗竭影响其工作绩效;领导政治技能在下属接受和需求的领导幽默匹配性与其情绪耗竭之间起到调节作用,即领导政治技能越高,领导幽默不一致给下属造成的情绪耗竭越弱。 相似文献
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对下属的缺点和错误进行批评,是领导者的职责.由于批评的对象是活生生的人,他们有感情,有思想,有自尊,如果批评的方式方法不当,会很容易使他们受到伤害,产生怨恨情绪甚至敌对情绪,以致有人把批评比作一个危险的火星:搞不好,会引火烧身,伤及自己;用得好,可以点燃推动别人前进的火焰,促进工作.因此,在新形势下,领导者努力探索批评的艺术,掌握批评的技巧,对进一步改进领导方式和领导方法,实现领导方式和领导方法的创新,推进工作的开展,都是有所帮助的. 相似文献
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以员工感知的领导避免公开批评员工这种建设性批评对领导下属交换的影响为研究对象,基于领导下属交换理论,以主管忠诚为中介变量,以员工自尊为调节变量,构建避免公开批评员工对领导下属交换的影响模型。通过对经历过领导批评的员工进行网络问卷调查,利用回归分析方法,研究员工感知的领导避免公开批评员工行为、主管忠诚、自尊以及领导下属交换之间的关系。研究结果表明,员工感知的领导避免公开批评员工的行为与主管忠诚中的对主管的奉献、对主管的额外努力和主管价值观的内化显著正相关,主管忠诚与领导下属交换显著正相关;但员工自尊会调节其感知的领导避免公开批评员工与对主管的奉献、对主管的额外努力和主管价值观的内化的关系,只有对低自尊员工感知的领导避免公开批评员工行为才与其对主管的奉献、对主管的额外努力和主管价值观的内化有显著正向关系,而高自尊员工感知的领导避免公开批评员工行为与其对主管的奉献、对主管的额外努力和主管价值观的内化关系不显著。说明领导避免公开批评员工这种建设性批评并不总能促进领导与员工关系的改善,但避免公开批评员工仍是最佳的管理实践选择。研究结论有助于深入了解建设性批评的影响机制及其限制条件,对业界和学术界均具有重要理论和实践意义。 相似文献
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问题52:在与领导相处的过程中,部属有时难免要受到领导的批评。在大多数情况下,这种批评是对的,但也不排除领导者有时会作出错误的批评。在这种情况下,部属应采取什么样的态度? 相似文献
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<正>所谓"善变"是指领导在安排下属去做一项工作的时候,往往变得比较快。同一件事情,一会儿要这样去做,一会儿又要那样去做,甚至"后面"否定"前面",让下属茫然,不知如何去做。也可以说,主意很多,说法很乱,怎么去做都不能让其满意,致使下属无所适从,常常挨批评。一些女性领导者这种"善变"行为,表现出来的是典型的不自信,容易让下属误解、被动、埋怨,暗地里说三道四,直接影响着领导者个人的威信。作为一名女性领 相似文献