"联想"如何医治"大企业病"

２０００年底，正当联想集团准备开足马力向世界５００强冲刺的时候，像所有的IT企业一样，联想也遭遇了来自外部和内部寒流的袭击。联想集团CEO杨元庆坦然承认联想得了“大企业病”，正处在“冬天”。因而，到了２００１年的时候，联想不得不开始“踩刹车”，要趁着冬天进行“体内疗毒”，向“大企业病”开刀。进入新千年后，全球IT行业因受互联网经济“泡沫”破灭的影响不得不进行战略重组与并购。据美国一家研究机构报道，２００１年全球个人电脑销售衰退４．６％，美国衰退１１．１％。我国IT行业虽仍保持着高速增长的态势，但国际I…     

柳传志后继有人和张瑞敏孤独求胜!

柳传志经过20年努力,依仗他制订的管理三要素"建班子、定战略、带队伍",成就了具有国际影响的联想,其旗下的联想投资、融科智地、弘毅投资、联想集团和神州数码都做得风声水起,第二代     

董事长:柳传志

“太上皇”柳传志2000年冲击波:一手操办联想分拆,规划好联想的现在与未来,携数十亿巨资进军风险投资业。姓名:柳传志现任:联想集团董事局     

杨元庆的“红包”策略

联想集团创始人柳传志就曾公开表示,“联想就是我的命”,在交接给杨元庆时,柳传志直言是将“女儿”联想集团交给“能干的女婿”杨元庆。     

成本核算、应收账款、资金管理、预算编制样样离不开ERP系统 企业信息化:联想独秀IT行业的“利器”——联想集团财务信息化探秘

企业信息化建设已经成为联想集团迅速崛起、成为国内IT行业的“领头羊”的“秘密武器”。联想集团近5年通过企业信息化建设,平均每年降低成本6亿多元。2001年在IT全行业效益下滑的情况下,联想集团实现利润仍较上年有较大增长,联想电脑连续第6年位居国内市场销量第一,并已跻身世界电脑制造商12强之列。在谈到这一切的原因时,联想集团总裁杨元庆开门见山地指出:联想集团这几年能够独步于国内IT行业,得益子企业一直坚持信息化建设。其中,财务信息化功不可没,尤其是在1999年运行ERP系统以来,更是如鱼得水。     

财务风险分析与防范——以联想并购摩托罗拉为例

正一、联想并购摩托罗拉案例介绍1.公司简介。1.1联想集团。联想集团是全球领先的IT企业,主营生产和销售个人电脑、手机等电子产品业务。经营规模上,集团分支机构遍布60多个国家,业务范围辐射到全球160个国家,拥有27000名职工;生产销售上,联想以每秒4部的成绩创造了新历史,以17.7%的市场份额继续稳坐全球最大PC供应商的宝座。根据最新数据表明,联想集团2013年九个月的总销售额已达293.49亿美元,单单第三财季的净利润     

浅谈联想集团并购文化整合

企业并购是世界经济发展的趋势,也是企业做大做强的重要战略。但据有关资料显示,并购整合成功的案例并不多,不超过50%,其中联想集团并购IBM就是一个比较成功的整合案例,本文以联想集团并购整合为例,从文化方面浅谈联想的并购整合之路,从而从联想文化整合中得出对中国企业跨国并购文化整合的启示。     

瞄准市场:联想集团的销售模式演变

从创建以来到目前成为跨国公司,联想集团的销售模式大致经过了直销模式——分销模式——双模式的演变。而销售模式的改变与市场环境的变化和要求息息相关。本文回顾了联想销售模式的变迁及联想的做法,最后提出当前联想销售模式的取向。     

国际化成为中国企业的大考场

“国际化”是一些咨询专家为赢得业务、媒体用来贬低国内企业管理水平或存在问题的常用词,以至提及“国际化”,就如同说中国企业比跨国企业低了一个档次,让很多人反感。然而,2004年,“国际化”却是商界最流行的管理关键词,已成为中国企业、中国经理人不得不跨出的步伐和面对的挑战。2004年12月8日,当联想集团宣布作价12.5亿美元收购IBM全球PC业务时,业界哗然。联想1984年以20万元资金起家,2004年恰是成立20周年。在12月15日下午的“联想20周年”纪念会上,柳传志称与IBM谈判过程中对业务进行梳理时,发现联想与IBM在研发、供应链、市场营销等环节的工作语言非常相近,说明联想的管理基础是扎实的,但即将到来的业务整合是联想在管理上的一大挑战,是大考场。联想集团在多元化道路上遭受挫折后,在国际化上采取如此惊天之举,其未来尚难看得清晰,不过柳传志关于管理的担忧的确很有见地。     

冯幸:赢在运营商战略!

国内手机品牌在2012年迎来了本土市场的春天,其中联想挤掉苹果成为中国第二大智能手机厂商,成为国内唯一能与国际顶尖品牌相抗衡的本土智能手机厂商。与三大运营商的良好合作可谓是联想手机脱胎换骨的重要原因,而主导其运营商战略的正是联想集团副总裁冯幸。     

联想在国内移动互联网产业链上的局势浅析

目前,移动互联网产业链之争愈演愈烈。联想集团也进入了这一行列,乐Phone的推出,开启了联想的移动互联网产业链之路。本文主要通过分析目前国内移动互联网的现状,然后对联想优劣的分析,站在手机移动通信的角度上,来研究联想在国内移动互联网产业链上的局势。     

基于竞争性文化价值模型的联想企业文化分析

<正>竞争性文化价值模型作为企业文化分析的重要工具,能够在度量企业文化的现状的同时,为未来文化的发展提供建议和指导。联想集团经过多年发展,形成了一套"以人为本"为核心的企业文化体系。本文利用竞争性文化价值模型对联想企业文化的发展进行剖析,发现     

联想开天柳传志

2004年12月8日．联想集团宣布并购1BM全球PC业务。三年前被称为天方夜谭的事如今变成了现实。联想在IBM这个国际巨人面前可以说是“长大了”。联想不仅要奠定自己在国内的王者地位．更想做国际IT市场的霸主。[编者按]     

“联想”的联想

创办于1984年的联想集团,如今已发展成为国内最大的计算机企业,1997年销售收入为125亿元,销售量跃居亚太第三。联想打响了！联想何以能打响？很重要的一点,得益于他的市场定位。“跟踪——掌握——超越”是联想的产品创新策略。他们从1987年开始代理美国AST（虹志）电脑,正是在代理过程中逐步掌握了微机的整机设计技术,于1990年推出了自己的联想电脑,并以其先进的整机设计技术、优越的性能、价格和完善的售后服务赢得了中国用户,1996、1997年连续两年超过所有国际名牌而居中国市场占有率第一位。在联想,所谓“超越”就是自己生产…     

联想：全球化新的冒险与征服

联想全球化战略面临新的调整。8月27日，宏暮突然对外宣布将以7．1亿美元的价格收购美国电脑第四大Gateway，Gateway同时宣称将动用优先购买权从许立信手里接盘Packard Bell。此前的8月7、8号，联想集团与许立信分别对外宣称双方已达成并购备忘录，已经切入排他性谈判。经过两年的调整，联想集团开始了新的征服与冒险。     

企业·经营

<正>联想集团新任主席杨元庆:联想与原来的IBM业务重合部分很少,现在需要做的是整合原来两个公司的优势,把双方的优势发挥到最大,联想现在没有考虑裁员问题。联想曾经设想了四个方面的问题,一是员工的保留,二是业务的保留,三是客户的整     

未来的互联网什么样

未来的互联网什么样?在日前举办的北京互联网发展论坛上,联想集团高级副总裁兼CIO王晓岩带来了联想对此的最新研究成果——互联网将以主动的方式,无缝地整合网络有效资源,为用户提供高效、贴切的服务。     

未来的互联网什么样

未来的互联网什么样?在日前举办的北京互联网发展论坛上,联想集团高级副总裁兼CIO王晓岩带来了联想对此的最新研究成果--互联网将以主动的方式,无缝地整合网络有效资源,为用户提供高效、贴切的服务.     

联想在管理上都"想"了什么

联想集团自1984年创办以来经过了15个年头,由当年中科院计算所20万元人民币的投资,到现在整个集团176亿元人民币的年经营额,经历过风险坎坷无数.     

《长盛力》精摘之十文化管理是企业管理的最高阶段

企业文化是企业团队的灵魂,企业团队是企业文化的载体和土壤,企业文化建设的最高目标是持续提升团队的核心竞争力. 企业有“文化”,员工有吗? 在联想集团,企业文化培训被称之为“入模子”,不进入联想的“老君炉”被联想企业文化同化的人,是不能真正成为联想人的;在平安保险,以“员工同化管理”体现;在南方李锦记,高层则以“麻辣火锅”来比喻.