如何撤换下属

无论在哪一个行业里．当领导认为这个手下不行的时候,往往也就是不愿意再理他的时候．找到合适的人后．啪就把他撤了．这以后或许会施舍性地给这人留一条退路．但大多数情况．被撤换的人会退出这家公司。人们戏称这种撤换下属的方法为"拐死弯'．"一下就拐进山沟里去了。"一个成功的企业,在撤换下属的时候一般是"拐大弯．不拐死弯"。国内著名的电脑公司-联想集团在撤换下属时总结出一条经验,即发现一个人不适合所在岗位离真正撤换他还有一段时间上的距离。这个时候．领导人要有意识地非常明确地把几件责、权、利十分分明的事交给他做．做…     

管理精粹

授权必须恰当地进行。如果你把任务交给下属,而没有明确阐述下属应该做的具体工作,行使自主权的范围,应该达到的绩效水平,完成任务的时限要求,你就注定会因为下属的不得力工作而招来麻烦。那么,怎样才算恰当地对员工进行授权呢?     

继续搞好机构改革 切实转变政府职能

今年要基本完成省级政府的机构改革,并在部分市县级政府进行机构改革.各级政府都要在转变职能,提高工作效率上下功夫.要坚持政企分开,把属于企业经营自主权范围的事情交给企业,把应由市场解决的问题交给市场,充分发挥行业协会、商会等市场中     

与领导相处的艺术(二)

努力赢得领导的信任 卡耐基告诉我们,在与领导相处的过程中随口说"不会做"、"不行"会使领导厌恶。 有的人无论对什么事都作否定回答,即使是对领导也是一样。这样的下属确实让领导感到头疼。假如领导让你做一件你从来没做过的工作,你会怎样回答?回答:"不行,我从没做过,没有信心,还是找别人做吧!"或"我太忙了,请原谅。"这样领导会感到很失望。总是这样回答的话,领导以后无论什么工作都不会放心地交给你去做。相反,如果能这样回答:"我以前没有做过,但请让我试一试。"或"我早就想做一次这样的工作锻     

如何把握授权的度

授权,既是领导方法,又是领导艺术。有效的授权能使领导从一般事务性工作中得以解脱,集中精力抓大事,从而提高工作效率,同时还有利于发挥下属在工作中的积极性、主动性、创造性,使领导的智慧和能力得以延伸和放大。 授权虽然重要,但并非人人都会授权,授权不当比不授权造成的后果更严重,因此,必须准确把握好授权的度,具体来说,应努力做到以下两点: 一、“大权"独揽,“小权”分散 这是指一些重大的决策权应集中在领导手中,下属的行为措施必须按照领导的指令、决定去办;而对在其管理范围内的一些措施,下属拥有自主决定权,不必请命于领导,领导对这些属于其下属     

与同事相处的艺术(二)

领导四忌 卡耐基认为,领导并不意味着权威,在与下属交往的过程中也应该有所顾忌。 1.不该瞧不起下属。瞧不起下属的领导通常以下列的言行表现出来: ①下属发言时,露出一副不屑一顾的表情。②以嘲笑的脸色对他。③说:“你到底对单位的现状了解多少?” 如果领导以此类轻视的言行对待下属,下属就会以抗命、不服从等态度回报。对领导来说,这就等于减少了部门的战斗力,无异自设了障碍。 2.不该失信于下属。做领导人常有一种毛病,那就是,把自己跟下属约定的事,看成无关紧要,即使失信也不太在乎。显然,他们在这方面对下属采取“冷落”、“轻视”的态度。想想,如你是下属,     

上司下属连连看

在现代生活中．每个人都在扮演着不同的角色。对身兼上司和下属两个角色的绝大多数经理人来说．有两个决策至关重要：一是我应该做怎样的上司？二是我应该做怎样的下属？     

生活的趣味

仅仅为了拥有物质而去拥有．或者与邻居攀比斗富．这在梭罗看来是低层次的人生。高层次的人生．应该信奉这样一种积极的人生信条：不断提升个人对于本质上永恒之物的感知。一个人在低层次生活上节省的时间与精力．可用于追求高层次的生活。当然．梭罗并不赞成忍饥挨饿．但对于他来说．吃饭仅是为了维持身体的正常功能．以节省精力去做更重要的事情。     

领导者管理时间的艺术

时间在现代社会已成为一种有限的资源,对于领导者而言,就应该像对待土地、矿产、资金、人才一样做好时间的使用规划。做时间规划,更要做领导该做的事作为领导者要树立时间是一种资源的意识,在工作中应该增强时间成本的观念,养成核算时间成本的思维习惯。比如一项工作可以半     

察民情听民声办民事——是做好群众工作的基础

作为一名基层居委会领导,必须深刻认识到做好群众工作对构建和谐社会的极端重要性,牢固树立群众观点,增进同人民群众的感情,善于研究和把握群众工作的特点和规律,创新工作方法,把群众工作做深、做细、做实.     

做好眼前的事

当记者问及新当选的中国科学院院士、中国科技大学副校长侯建国教授“是什么让你取得了今天的成就”时,侯院士感慨地说:“我的导师钱临照院士、吴自勤教授告诉我不要去攀比,要有自己的长远目标,把眼前的事情做好最重要。只有用自己的学识,把眼前的一件件具体的事情做好,才能聚沙成塔,集腋成裘,才可以为国家强大做些实事。” 经常有人抱怨,找不到合适的工作,进不了国家机关、没有施展才华的     

企业家的“天赋”

企业家应该做什么在经济全球化浪潮席卷而来的今天,企业家究竟最应该做什么?也就是说企业家该如何给自己定位?这一点无论是对国有企业改革,还是民营企业发展,都有着比较深远的意义。在最佳的时间,选最合适的人,做相对最正确的事情,这应该是当前企业家最需要做的事情。以此前提,企业家应该：     

曹操如何对待离职员工

说起离职员工,老板们的反应各不相同,有的生气,有的欢喜,还有一些甚至直接不给员工办手续.其实员工离职是再正常不过的事情了,每个人都有追求更好的生活的权利,作为领导当然也没办法阻止.现代企业老板该如何做之前,不妨先来看看古代最有名的"企业家"曹操是如何对待下属离职和留住下属的.     

怎样才能招聘到优秀的人才

案例： ＡＳ公司是某部下属某研究所投资控股的邮电通信高科技企业。自１９８３年１２月成立以来，公司业务发展迅速。公司侧重于产品开发和进入市场，并没有特别关注人力资源管理。１９９６年感到人员不够，决定开始引进人员，并把这项工作交给身兼多种角色的副总李某和办公室的张某具体负责。第一次招聘，公司既没有在人才市场设立报名展台，也不知如何去做，只是通过和一些求职人的交谈，招聘了一个对ＡＳ公司感兴趣的人。１９９７年，ＡＳ公司第一次参加了高校毕业生供需洽谈会，李某突出了ＡＳ公司高新技术产业的特点，又指出它隶属于…     

略论新型领导艺术

一个善于运用领导艺术的领导者，在行政运作过程中，必能团结下属．形成凝聚力，使自己成为工作的核心。行政活动不会停止，行政环境需要拓宽，相应行政领导艺术也需要拓展，更需要创新。那么，新型领导艺术的特点有哪些呢？高屋建瓴揽全局。行政领导要站在时代的高度去预测未来，用高于常人的视角去观察、解决问题。现今行政决策因素繁多，瞬息万变，牵一发而动全身，一着不慎，损失难补。领导者必须具备机敏的头脑、战略的眼光，善于深谋远虑，运筹整体。以高屋建瓴之势，把握事物的总体发展，而不是粗枝末节。在方法上应是大权不放，小权…     

识人的七种方略

如何鉴识人才之真伪．察其行为之浮实,拔擢将帅之才,我国三国时期的诸葛亮曾做过潜心研究．有过精辟的论述,总结出了著名的识人之道——“察人七法”,深为后人所传颂。那么,现代领导者如何对下属进行准确的鉴识,运用比古代领导者更加科学和有效的识人方略呢？     

绩效评估，“给”还是“和”？

绩效评估，是给员工做还是和员工一起做？很多直线经理对于这一点没有一个正确的认识，他们认为绩效评估是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效评估是人力资源部该考虑的事情，“自己的价值在于评估，判断员工绩效的优劣”。他们认为在为员工做绩效评估这件事情上，自己应该“给”员工点什么，比如：给员工确定苛刻的工作标准，给员工打分，给员工划分等级，给员工处罚以惩戒不好的行为，等等。他们把自己置身于员工之外，喜欢命令和控制，把绩效评估当成公司赋予自己的权力，把很多个人的喜好掺杂到对员工的绩效评估中，使绩效评估成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。     

谁是真正的领导者

有人对领导的定义是:领袖使追随者去做追随者本不会去做的事情,或者,领袖使追随者去做领袖希望他们的事情。伯恩斯对领导的定义是:“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗,而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。”他认为,领袖与追随者之间关系的实质,是具有不同动机和权力(包括技能)的人们相互影响以寻求一个共同的目标。 一个有意思的现象是,很多领导者一直被指责在迎合追随者最低级的本能。如果说这些领导者是在迎合,那么他们迎合的仅仅是追随者呢,还是在迎     

李赣骝剪影

凡接触过李赣貌的人，都说他较随和而且谦逊，很有自知。这话大体不为过。他不只一次地说过，论水平，我可能不如我们的一些专职干部，我终究不是搞政治本行的，是历史把我推向了这个位置。但是我尊重大家的意见，凡事和大家商量，尤其多听下属搞具体工作同志的看法。然而，大家讨论决定了的事情，做起来，就要坚决执行：“我不但是民革中央副主席，也是部门的领导者，要由我负责领导执行。”李赣紧工作起来，事前的调查研究，听取各方面的意见，确实颇有耐心。记得有一次随他去地方工作，火车到达终点前两站的时候，他来到我所在的车厢找我…     

求职 你是否选择主动

在求职过程中应该如何去做?选择主动还是被动?除去少部分求职者有意识或愿意主动出击外,相信大部分求职者还是把求职当做了一个等待和被选择的过程,选择了被动。那么在现实生活中,究竟应该选择主动还是被动呢?职业顾问们一致认为:求职时主动要比被动有优势,但把握分寸很主要,绝不能过火。