我国企业并购重组的文化整合问题研究

企业并购中的文化整合是企业并购整合管理的关键。我国企业并购重组是在企业改革和体制转型过程中进行的,其文化冲突和文化整合有其独特的、带普遍性的问题。参考国外企业并购文化整合理论与模式,我国企业并购文化整合应加强企业并购中文化冲突的基点研究,灵活选择适当的文化整合模式,实施新的企业主流文化战略,以及加强沟通动员鼓励中层管理者和员工积极参与等。     

企业并购中的文化整合模式及对策研究

在企业并购中,文化整合是企业面临的最大、最棘手的问题.根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度,企业文化整合模式可以分为五种类型.影响并购企业文化整合模式的因素有很多,主要包括企业双方的基本价值观、员工的基本素质、决策者的目标三方面.为此,在此基础上提出了企业并购中的文化整合对策.     

跨国并购中文化整合视角的研究与借鉴

并购中的文化整合是企业实现并购协同效应的关键环节，尤其在跨国并购中，文化整合更是最复杂和最容易被忽视的整合内容。中国企业在并购方面仍处于摸索阶段，普遍缺乏具有市场意义的并购经验和方法。在对并购文化整合相关理论进行综述和评价的基础上，运用跨文化管理思想和并购整合工具，对并购后的文化整合进行系统分析，提出对中国企业跨国并购文化整合具有指导意义的借鉴内容。     

中国企业跨国并购文化整合的难点及模式

有效整合并购双方的文化差异是成功实现跨国并购的关键所在。建立文化冲突意向图和文化差异对并购绩效的影响模型,借由这些辅助工具对中国企业跨国并购文化整合的两个案例进行对比分析,并对弱势并购的文化整合模式进行探索。指出在跨国并购文化整合的过程中要懂得妥协,找到文化整合的最佳点,为企业文化再造创造有利条件。此外,建立跨文化管理团队,实行本土化经营可以有效避免文化整合的风险。     

文化整合模式在企业文化整合过程中的应用

企业在文化整合过程中因价值理念和管理风格等文化上的差异引发的激烈冲突导致的企业整合失败屡见不鲜。应用何种文化整合模式解决文化冲突,促进文化融合成为文化整合过程中的难点。本文以华菱集团为例通过分析华菱集团文化整合各个不同阶段所采用的文化整合模式来探索一条企业集团并购重组后文化整合的基本途径。     

公司并购中的文化整合:基于HS公司的案例

企业并购重组是当今世界经济发展的一大趋势,是企业做大做强的战略选择。在全球范围内,企业并购重组的成功率只有37%,在那些失败的案例中,80%以上的原因在于文化整合的失败。由此可见,文化整合是企业并购重组面临的最艰难的任务之一。HS公司是一家上市公司,自1993年上市以来,先后经历了两次重大并购重组,都未能使企业走出困境,最后均以失败而告终。从表面上看,这两次并购重组的失败是源于股权之争,但真正的原因却在于文化整合的失败。第三次重组高度重视了并购中的文化整合过程,并取得了成功。本文基于HS的成功案例,从文化整合的过程出发,系统总结了文化整合的理论与方法,创建了精神文化整合、冻结过程中的"43"模型,从一个全新的理论角度解释了文化整合对并购重组的本质意义。这些理论解释丰富和发展了企业并购理论,具有重要的理论价值和现实意义。     

企业并购中的文化风险及文化整合

企业并购中存在很大的文化风险,为实现企业并购后的成功,企业文化整合是企业并购实施阶段中非常重要的环节。文章阐述了企业并购中存在由于文化冲突而产生的文化风险,并提出并购的文化整合原则和整合策略以确保并购的成功。     

论企业在跨国并购中的文化整合

企业跨国并购最大的障碍来自两国的文化差异,而要想取得并购后预期的商业价值,就必须把文化整合放在首位。要对跨国并购过程中所面临的各种文化差异进行分析,选择适当的文化整合策略,共同打造兼容性强的合金文化。本文以吉利并购沃尔沃为例,分析并购双方的文化差异,并提出相应的文化整合策略,以期为中国企业的跨国并购文化整合提供有益的参考和借鉴作用。     

企业并购中的文化冲突及其消解策略

企业并购过程中文化冲突的生成原因主要有:强势企业漠视弱势企业的价值理念;并购企业之间文化差异大.并购的条件和时机不成熟;政府的"拉郎配",强制企业之间联合;并购后的企业没有理顺利益相关方的关系,造成并购后企业的文化整合失败;在跨国并购中,东、西方文化认同的隔阂.其消解策略为:尽量并购和自己价值观接近的企业:政府退出企业并购领域;树立平等意识,尊重被并购方;满足利益相关方的利益诉求;在跨国并购中,加强学习.相互包客.     

论企业并购后整合风险及其规避

企业并购是高风险、高收益的经营活动,没有对并购风险的充分认识很难取得并购交易的成功。规避风险应做到重视风险调查,控制资源外流;重视中介机构的作用,防止虚假信息的误导;充分发挥“四剑客”的作用;实现人力资本的合理配置和优化组合;加强企业文化整合。     

并购企业文化整合研究综述

随着经济全球化和市场全球化的发展,企业并购行为愈演愈烈,然而企业并购的成功与否并不在于并购本身,而在于并购后的整合,企业文化的整合更是企业并购后整合的最关键因素。通过对企业并购动因的分析及并购后文化冲突表现的综述,提炼出企业文化整合的具体措施:调研企业文化状况;确定企业文化方案及发展方向;提炼核心价值观;进行跨文化培训;加强并购双方沟通与交流;构建、宣传和贯彻新的企业文化;建立相应的规章制度等。     

CBF模型与银行并购中的文化相容性分析

企业文化在企业运行中发挥着重要的作用,为降低银行并购中的文化风险,应在并购前对双方的文化相容性进行分析,并将其作为选择并购对象的重要依据之一和并购后文化整合的基础。文章引入CBF模型对我国各类银行的文化类型作出了初步判断,在此基础上提出文化分类三角形作为判断企业文化相容性的工具,并对各类银行并购中的文化相容性特点进行了分析。     

企业文化与民族文化的交互研究——基于企业并购与文化整合的视角

文化的概念源远流长,本文分别总结了企业文化与民族文化的含义与构成,提出了企业发展中因文化距离而产生的跨文化管理.而企业发展的一个重要途径就是并购,并购成功的重要因素在于后期的整合特别是文化整合.对此,本文提出跨国企业文化整合的根本是整合企业经营哲学和价值观,而跨国企业组织和人员整合是企业价值观整合的常用手段,并且平衡的、动态的、长期的企业文化整合有利于并购绩效三个假设.通过两则典型的、成功的跨文化并购案例分析,初步验证了上述假设.最后,根据企业生命周期和发展战略,本文提出了企业文化与民族文化的交互作用模型与跨文化管理的相应对策.     

对企业并购过程中的文化冲突现象的分析

在现代，企业间的并购正在日益成为一种常见的企业经营行为。在企业并购过程中发生的文化冲突问题往往成为企业并购成败的关键问题之一。 根据对一些企业并购案例的研究分析，在一些学者的前期研究的基础上，文章系统分析和研究了企业并购过程中发生的企业文化冲突问题的产生根源，分析了企业文化冲突对企业并购产生的关键性影响，并且重点就企业如何应对并购行为导致的文化冲突问题和企业文化整合问题阐述了作者的观点。     

并购整合对企业并购绩效影响的实证研究

伴随着并购市场的活跃,整合环节不力导致的并购失败案屡见不鲜。文章以调研为基础,实证检验并购整合对并购绩效的影响。结论表明:并购后的战略整合、管理整合、人力资源整合和企业文化整合,有助于提升并购企业的财务绩效和市场绩效;资产及债务整合提升了并购企业的财务绩效,但对市场绩效无显著影响;战略整合对财务绩效的影响最大,而文化整合对市场绩效的影响最大;不同并购情形下,整合内容的选择对并购绩效有显著影响。     

传媒并购中的文化整合问题分析

并购（整合）是中国传媒发展的趋势。文化整合是传媒并购（整合）的一个重要层面。指出通过文化风险评估、树立新传媒集团的战略目标、机制创新、企业文化培育、完善监督协调机制这五大策略方式,可以实现文化整合。     

淮化集团并购重组过程中的文化融合研究

<正>企业兼并,必然会引发两种不同文化的碰撞。而文化整合常常是企业兼并成功与否的关键问题,兼并企业与被兼并企业的之间的文化整合,对兼并后的企业具有特别重要的意义。事实证明,虽然并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是,大部分企业并购后并未能实现所期望价     

中国企业并购的发展研究

针对当前我国企业并购发展现状 ,研究了其存在的并购模式和企业的并购动因 ;经过分析企业在并购过程中存在的问题 ,提出了发展和完善我国企业并购制度的对策。     

论外资并购国内企业的文化整合

企业跨国并购由于处在不同文化边际域以及处在不同的发展阶段所产生的文化冲突 ,无论对并购方还是被并购方 ,即对一个渴望实现成功经营的企业来说 ,无疑是巨大的挑战 ,如不进行有效文化整合 ,还会造成国际企业市场机会的损失和组织结构的低效率。     

谈我国企业的跨国并购及整合

本文以联想并购IBMPC业务为引子,分析了在我国企业的跨国并购整合中所存在的三方面主要挑战:文化整合的挑战,人力资源整合的挑战,以及组织结构整合的挑战。并提出了应对这些挑战的对策:制定新企业战略目标,描绘新企业的文化,设计全新的人力资源系统。