飞利浦市场下滑为哪般？

国产品牌给飞利浦电动剃须刀制造了不小麻烦2005年《电器》杂志公布了当前全球电动剃须刀销量前6位品牌:飞利浦1500万只、博朗950万只、松下750万只、超人720万只、雷明登570万只、三洋420万只。短短几年就跻身全球销量第四的超人电须刀,超过了另外两家全球小家电巨头美国的雷明登和日本的三洋。而据中华商业信息中心统计报告数据显示,2005年在中国大陆市场上飞利浦的市场份额由60%下降到了39%,而以超人为代表的国产自主品牌则达到了50%左右,以飞利浦为首的国际品牌正在遭遇电须刀市场的冬天!尽管统计数据显示飞利浦2005年仍以40%左右市场份…     

荣获“全国销量第一”美誉 飞利浦电须刀继续推出优质产品

荷兰飞利浦电须刀获国家统计局中国行业企业信息发布中心颁发“2002全国市场同类产品销量第一名”奖项。如此殊荣, 不单代表着对飞利浦电须刀在过去对中国市场付出的努力之肯定,在感到骄傲的同时更意味了其在未来所肩负的使命更为重大。飞利浦电须刀之成功和它积极用心聆听消费者反馈的声     

天梭表的低成本营销之道

天梭成功的秘笈是“质量第一,营销第二”当不少中国企业都在陷入“高电视广告投放带来高销售;电视广告减少,销售急速下滑;电视广告停止,产品滞销”的怪圈时,瑞士Swatch集团旗下天梭(Tissot)品牌手表进行了营销创新,走出了一条低成本市场营销道路。2006年,天梭在中国的销售量有望突破20万只,成为国内中档瑞士手表中销量最大的品牌。天梭中国市场销量超过了瑞士和意大利,成为天梭表全球最大市场。据来自天梭的数据显示,2004年,天梭在中国销售了约10万只手表,2005年则增长到约15万只。市场快速增长的背后,是天梭表每年的营销宣传费用均不足销…     

华润雪花的狂飙扩张

<正>在看似风光无限的背后,华润雪花已凸显出品牌硬伤与迷失。1993年,香港华润创业集团,突然携手国际啤酒巨头南非SAB闪电进入中国啤酒市场。时下华润啤酒集团(以下简称华润雪花)旗下的啤酒企业已有近40家,啤酒总产能达560万吨。2003年雪花单品牌啤酒的销量超过了80万吨,2004年突破110万吨,2005年更是达到了158万吨的销量,2006年有望突破200万吨,而目前国内市场上销量超过百万吨仅有青岛、燕京、雪花。华润雪花以十年左右时间完成其它中国啤酒巨头几十年乃至上百年才能完成的霸业,堪称是中国啤酒业一个奇迹!然而,在飙车狂进、看似风光无限的背后,华润雪花是一路风     

谈法国汽车品牌与中国的合作发展

法国汽车品牌最近一段时期市场连续反弹。法国汽车制造商协会近期公布的数据显示,在本土品牌汽车旺销的推动下,法国2010年份家用轿车销量同比增长3.1%,法国汽车制造商标致雪铁龙集团近日宣布,受中国和拉美市场销售拉动,2010年,集团在全球销售的汽车和零配件数量创历史新高,超过360万辆(件),同比增长13%。数据显示,2010年标志雪铁龙汽车全球销量同比增长9.8%,接近313万辆;零部件全球销量同比增长39.4%,达47万7千件。标志雪铁龙集团预计,2011年中国汽车市场需求依然强劲,将维持两位数增长。     

黄隆铭：23年感悟飞利浦

什么是黄隆铭当前最大的挑战?“我从来没留过胡子,用我们飞利浦自己的电须刀后的简单干净比较合适我。”这样看,黄隆铭是一位飞利浦无限忠诚的好顾客。“23年在一个公司成长奋斗,这也是我职业生涯中最为重要的篇章。让我感动的是,不同阶段,飞利浦都能带给我特别难能可贵的挑战和体验。”     

应正：专注才能有效创新

在很少被关注的剃须刀行业，有一家全球排名第四却始终默默无闻的中国企业。 这家企业就是超人集团。超人集团董事长兼总裁应正在接受《经理人》专访时说：“竞争对手的资金和技术储备，都远比我们雄厚，所以我们要走不同的路径，要站在别人的肩膀上创新，靠速度取胜。”     

罗莱家纺在跟随中的策略创新

2005年9月,罗莱公司罗莱品牌喜获“中国名牌产品”称号;2005年 6月,罗莱把享誉巴黎的时尚家居品牌Saint Marc纳入怀中,并牵手世界著名家居品牌喜来登,结成战略联盟体;2005 年4月,从中国商业联合会、中华全国商业信息中心传来消息,罗莱家纺生产的“罗莱”牌床上用品荣列2004年度同类产品市场销量第一位,按2005年上半年销量预测, 罗莱在2004年突破6个亿的基础上,2005 年有望突破10亿。在当前竞争日益激烈的情况下,作为后起之秀的罗莱,是如何在对手如林的家纺行业中异军突起成为行业黑马的呢?     

机器人总动员

从2011年的2.2万台销量，到2013年的3．6万台，短短3年，我因从全球第四跃升为全球第一大机器人市场。全球每卖出五台机器人，就有一台被中国买走。在人口红利减弱、产业转型升级不断深入的背景下，机器人应用范围越来越广，中国机器人产业迎来战略发展黄金期。     

“易录2000”打造录课一流品牌

2006年3月28日，奥图码在北京新世纪饭店召开“投影2006世界杯，Optoma力争前五名”的中国战略发布会，奥图码亚太兼中国区总裁郭特利先生亲临发布会现场。郭特利介绍：“2005年年末Optoma全球市场排名第六位，今年奥图码将以‘专业投影，清新健康’为主导，建立消费者对这个品牌的理解，并且将凭借自身产品与渠道布局，力争在2006年进入中国投影市场前五名。”     

伊莱克斯:市场没有迟到者

<正> 瑞典的伊莱克斯公司是全球最大的家用电器公司之一,其冰箱销量在欧洲排名第一,1998年占欧洲份额的18.9％。但它直到1996年,在收购长沙中意冰箱厂的基础上才正式在中国市场上推出冰箱产品,当时我国冰箱生产能力已经达到2300万台,实际产量已达1000万台以上,而市场需求仅为800万台。竞争已经进入白热化的状态,许多生产厂家(包括许多合资厂家,如阿里斯顿的一些合资厂家)被淘汰出局。品牌集中度较高,海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9％。常规而言,此时不     

杨炼：孤独的探路者

面对全行业困境,悲观者看到眼泪,乐观者看到机会!金庸笔下的独孤求败,在没有对手、没有竞争的情况下,他在想什么?在今天的家用音响行业,杨炼和他的美加集团在国内也几近没有了能构成威胁的对手——经过2003年以来的大浪淘沙,国外品牌全线退出,国内二线品牌全军覆没,硕果仅存的几个一线品牌,出招方式也极为相似。2005年,在国美、苏宁等大卖场,美加旗下爱浪、山水等七个品牌销量占到大音响总销量的40%左右,在很多大城市甚至超过了60%。数千家专卖店的销量,更令竞争对手望尘莫及。是年,全球音响行业哀鸿遍野,美加却创造了上亿元的利润。从这个…     

飞跃:渐进式全球冠军

通往全球冠军的第二路线曾有知名的中国企业试图通过并购,跻身全球冠军的行列,却不幸深陷跨国并购的泥潭。于是,我们在努力寻找通往全球老大的第二条路线。很难说突变式战略和渐进式战略,哪个更容易成功。但现实是,飞跃集团的渐进式国际化道路取得了稳妥的进步。同时,我们也发现了贝发笔这样先在国际上取得成功,再杀回中国本土市场的另类全球化标杆。     

案例中心：飞跃：渐进式全球冠军

曾有知名的中国企业试图通过并购，跻身全球冠军的行列，却不幸深陷跨国并购的泥潭。于是，我们在努力寻找通往全球老大的第二条路线。很难说突变式战略和渐进式战略，哪个更容易成功。但现实是，飞跃集团的渐进式国际化道路取得了稳妥的进步。同时，我们也发现了贝发笔这样先在国际上取得成功，再杀回中国本土市场的另类全球化标杆。     

本土草根企业与跨国巨头的战争——超人欲挑飞利浦下马

在本土草根企业挑战跨国巨头的战争中，超人可谓典范，开始落后的超人，以自己更了解国情的团队，从中低端产品、市场入手，逐渐积累资金、技术、人才、管理，向中高端进发、最终发出打败跨国巨头飞利浦的怒吼。 与超人相反，业态领先的深圳民润超市却被英国安顺基金收购，它实际上输在管理，输在体制，也输在资金，中国拥有4万亿存款和庞大的社保养老基金，却不能为企业所用、中国的融资机制及金融监管环境值得反思。     

品牌跟随战为什么打不好？

近些年，凉茶由广东沿海席卷全国，行业老大王老吉凉茶在中国市场如火如荼，成功引领消费者饮料时尚。2007年春，福建达利集团高调推出由陈道明代言的凉茶品牌和其正，以王老吉为营销标杆，展开了步步紧逼的品牌跟随战。     

升职广播

履新直击:1月10日,LG电子中国对外宣布,来自韩国总部的禹南均正式接替孙晋邦任LG电子中国总裁,并在中国全面推进蓝海战略。升职轨迹:禹南均,1990年到1995年,任LG电子欧洲总部总裁;1995年到2000年, 担任LG电子北美地区和美国法人的总裁;1995年,LG电子并购Zenith电子公司后,禹南均开始在Zenith的董事会工作,并于1997年担任首席运营官:1999年到2004年,禹南均出任数码显示器以及媒体事业部部长。上任挑战:禹南均面临全面贯彻LG电子全球“蓝色海洋”的战略挑战,确保竞争优势, 以实现“到2010年达到2倍卖出,2倍利益,2倍股东价值,实现全球第三”的市场战略。相关评论:禹南均面对外界和媒体时,具有更加积极和开放的姿态,势必将调整中国市场在LG全球市场中的收入比例,而不是单纯来督促中国的生产业务。     

本土草根企业与跨国巨头的战争

在本土草根企业挑战跨国巨头的战争中,超人可谓典范。开始落后的超人,以自己更了解国情的团队,从中低端产品、市场入手,逐渐积累资金、技术、人才、管理,向中高端进发,最终发出打败跨国巨头飞利浦的怒吼。与超人相反,业态领先的深圳民润超市却被英国安顺基金收购。它实际上输在管理,输在体制,也输在资金。中国拥有4万亿存款和庞大的社保养老基金,却不能为企业所用。中国的融资机制及金融监管环境值得反思。本土草根企业与跨国巨头的战争     

企业品牌经营战略分析

现代企业之间的竞争由产品竞争、质量竞争演变为品牌竞争。我国行改革开放以后,选择了同经济全球化相联系的经济发展模式,中国经济与世界经济的合作关系日益紧密。世界知名企业在中国市场上实施品牌战略,中国企业的品牌正面临严峻的竞争和挑战。本文从现代企业营销中品牌经营的一般理论出发,在描述我国企业营销中的品牌经营现状及其问题的基础上,剖析产生问题的原因,并针对这些问题提出了企业正确实施品牌经营战略的建议     

分糕还是做饼:行业可持续演化中新品的市场教育作用北大核心CSSCI

绿色发展给传统行业的可持续演化带来了挑战,从需求端进行市场教育、促进消费者使用绿色产品变成行业可持续演化过程中一个日益重要的研究问题。在这个过程中,新产品上市是最鲜明、对产品社会认知影响最为明显的教育活动,其对市场上的已有产品可能具有两种作用。一方面,新产品可能与老产品产生竞争,分走蛋糕;另一方面,新的绿色产品可能通过广告、促销或渠道等市场教育方式促进消费者意识,了解和学习新的绿色产品,对已有的绿色产品产生需求外溢,做大饼干。重点关注可持续演化过程中新产品的市场教育作用,基于中国汽车市场6年来近千款汽车近3万条月销量数据建立面板模型,从实证角度分析新上市的新能源汽车对在市不同类型汽车的影响,并探究品牌强度和品牌关系在其中扮演的角色。研究结果表明,新上市的新能源汽车对在市的老产品同时具有“分糕”和“做饼”作用。对在市的传统产品是竞争作用,降低燃油汽车的销量,即“分糕”效果;而对在市的新能源汽车是积极的需求外溢作用,增加其销量,即“做饼”效果。进一步的分析支持品牌的市场教育作用机制,即“分糕”和“做饼”效果受到品牌强度和品牌关系的影响,具有非对称性和近亲性,强品牌“分糕”和“做饼”的市场教育效果大于弱品牌,“做饼”的受益方更多的是品牌自身的其他新能源产品,“分糕”则主要分走其他品牌的燃油汽车份额。研究结果揭示了新的绿色产品通过市场教育与传统产品“分糕”、对绿色产品“做饼”进而加速行业可持续演化进程的现象,帮助研究人员更好地理解这一过程中企业扮演的角色。对于处于可持续演化中的企业,绿色产品的上市管理决策需要全盘考虑市场其他竞争者的决策,利用好“分糕”和“做饼”的效果,进而提升销量。