你有职场修复能力吗

正原人事经理离开后,人事主管江海觉得这个职位一定非他莫属。不料,公司却外聘了一位人事经理,让他非常失望,对工作没有了动力。一次,公司一位刚入职的员工一不小心出了工伤事故,在去医院后发现江海没有及时为该员工购买工伤保险,不能报销医药费,新来的人事经理就对他进行了严厉的批评。江海一怒辞了职。后来他求职不顺,后悔自己的莽撞。偶然一次机会他遇到了原公司张总,     

苦涩的马屁

<正>那是小娟刚进公司的第三天,老板便派她去一家电器公司催取拖欠一年的广告费。电器公司广告部的经理是一位 40多岁沉稳的男子,他对小娟的索账礼貌地回绝了,小娟要进一步说明时,他开会走了。小娟只好在办公室门口等。当经理回来时公司已经下班了。经理还是礼貌地答复了几句,拿了公文包准备回家。这时,一个十七八岁的小姑娘跑     

汤谷良:当好院长要三位一体

一个理想的商学院院长应该兼及学者、企业家和社会活动家三种身份。而未来10年国内的商学院一定会两极分化,关键要看谁有核心竞争能力。因此,商学院必须转型,应由我们做什么向客户需要什么转变。必须转,否则没戏了!"在一个组织中,不要以为职位越高,贡献就一定越大。其实,一些对企业有认同感、可能层次不高的员工对公司发展来说也是一种竞争力。因此,公司原有的激励模式必须改变,不要仅限于那些高管人员,应扩大其对象范围。"对外经济贸易大学国际商学院院长汤谷良接受《经理     

扭曲的业前培训——企业的规模与效益永远超不出经营者的境界!

由于职业关系，我参加了A保险公司的业前培训，会议由具有台资企业背景的资深营业部经理主持，与会者为公司新、老业务人员，一般来说，这种会议是新员工第一次与该公司面对面的沟通。由于从业人员流动性较大，此会通常一周一次。     

临危受命

问题王大有是某公司行销部门的六位科长之一。最近,该部门经理之职位出缺,王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位。从去年开始,该部门员工之业绩已呈下降趋势,员工之缺勤率及流动率偏高。面对这种恶劣情况,外加上级主管之压力,迫使行销部门的原任经理不得不请辞。     

90后员工的感觉管理

正真正接近和了解90后的世界,领导视员工如客户,且让员工视领导如偶像,是针对90后的最佳法则。从实践来看,"全体项目驱动法"能让90后员工对公司的满意度、工作状态甚至被关心感都得到大幅提升。以下的场景,也许你似曾相识。一位员工因为领导对他工作的批评,就愤然将公司电脑资料全部删除,纸质资料全部烧毁后人间蒸发;一个因业绩突出而很被看好,并准备未来大力培养的员工,突然坚定地辞职,原因只是他看到公司有一个柜子一直是坏的,他觉得一直没人去修,长期忍受之后觉得忍无可忍,便对公司管理失去信心;几个员工连续性辞职,回复的原因只     

融入雁阵

峻大学本科学的是市场营销，毕业后进了一家创业不久的高科技民营企业给老总当秘书。随着企业的不断发展，一年以后，峻便从秘书的位置上一下子擢升为营销中心经理。不久，因与老板在营销策略上发生分歧，峻便不假思索地炒了其实一直很器重他的老板的鱿鱼，跳槽到一家颇有名气的装潢公司任副总经理。峻想这下自己可以大展宏图了，可是3个月试用期未过，老板便毫不客与地辞退了他!     

企业秘书职业发展通道探析

秘书人员在企业有序运转中发挥着不可或缺的重要作用。然而,在职业发展路径上,与党政机关秘书相比,企业秘书的职业发展空间不容乐观。目前,大部分企业采用的是单一的管理阶梯晋升制度,即员工只有管理序列一条上行通道,由人力资源部门等特定机构根据员工业绩大小,选拔工作业绩和管理能力突出者晋升高一级职位。受企业规模、管理岗位职数有限等影响,特别是现在企业结构扁平化的趋势更是让职位等级和数量大为减少,秘书人员职业发展通道相对单一、狭窄,晋级机会较少,个人发展动力不足,职场     

专业技术人员任职资格等级套入思路浅析

为了加快企业"人才领先"战略的实施,进一步完善企业人力资源管理体系,引导员工自我学习和自我发展,促进员工专业能力与水平的提高,为各类员工建立适宜的职业发展通道,在此研究任职资格及职位管理体系。     

减少新招聘大学生流失的对策分析

如何做好新员工的日常管理,成功的实现新员工的组织社会化,使他们更快地融入公司,对员工和企业来说都很重要。为不断提升新进大学生的职业能力,使其逐步与企业达成共同愿景,实现企业与个人的共同发展,公司应该探索一套适合公司特点的行之有效管理方法。     

新兴的职业模式——过渡经理

<正>过渡经理能够在特殊的要求和有限的完成期限内,通过自己的经验和才能的施展把公司拖出经营的困境。 过渡经理 "过渡经理是企业管理的一个比较新的职务,他们在一个较 短的时期里介入管理、解决问题、进行操作或者填补企业管理结 构中的突然出现的职位空缺。"--玛格利特·科利斯 "过渡经理是对高素质的经理的一种临时性的任用安排,他 们肩负着确保组织内部工作连续性的特殊使命,过渡经理还有利 于提高原有管理团队的管理技能。"--艾琳·休梅克     

扭曲的业前培训

企业的规模与效益永远超不出经营者的境界! 由干职业关系,我参加了A保险公司的业前培训,会议由具有台资企业背景的资深营业部经理主持,与会者为公司新、老业务人员,一般来说,这种会议是新员工第一次与该公司面对面的沟通。由于从业人员流动性较大,此会通常一周一次。激励为主线培训的序幕由一部数分钟的以体育赛事由     

让知识型员工与加班说拜拜

一位技术潜质最好的员工提出了辞职,原因是加班太多 马超是深圳远望公司研发中心技术 支持部经理。这一天,马超的办公 桌上摆放着即将转正的员工—— 唐明的离职申请。在这一批入职的新员工 里,唐明是技术潜质最好的一位,同事和客 户对他的评价都很不错。是什么原因致使 唐明提出离职申请呢?唐明的回答有点出 乎马超的意料:公司加班太多。     

如何设计绩效评估系统

案例A公司是河北一家著名的国有食品企业。该公司在1999年由人力资源部主持开发和实施了一套绩效评估系统,试图使人力资源管理工作走上正轨和高效。然而运行一年多来,效果并不理想:1 绩效评估往往以HR经理或直线经理与员工之间的非正式谈话为基础;2 绩效评估的标准相当模糊,导致绩效评分主观且经常不准确;3 该绩效评估系统无法向员工提供     

sino-manager.com社区

棘手问题答疑公司里有三派,我该如何站队?我新到一家国有上市公司任职,公司内部有三大派系,各自有一帮力量。A派由董事长领头,为企业元老级,势力略大,但可能三年内退休,董事长是我的本科校友;B派由总经理领头,主要势力在销售队伍内,对企业员工来讲为实权派,总经理与我是同省老乡;C派的领头者为企业一副总,主管生产,这位副总亲自争取要我进该企业,他年轻有为,是我的硕士校友。目前,我的职位是公司办公室主任,主管对外关系。公司内部行政管理由另一副主任(属董事长系)负责。公司内三派斗争很厉害。该公司待遇很好,我想要在里面谋求长期发展,那么,我该如何站队?     

金钱之外的奖励

生产示波器与其他电子仪器的德克壮公司，有一位主管名叫费罗伦，他经常得意地向人讲起他设计的一种免费的奖励，叫做“你做得很好”奖。几年前，费罗伦任职德克壮公司的公关部门，曾好几次与副总裁一起喝咖啡。有一回，副总对费罗伦说：“公司正在快速成长，实在应该及早设计一套正式的办法，来奖励员工。”传统上，德克壮对员工只有一种奖励，就是用金表来奖励年资，副总因为最近读了几本讨论“奖励”的书，所以他在想，是不是该改一改传统，用金表以外的东西，来奖励年资。费罗伦建议公司印一种卡片，上面写着：“你做得很好！”让员工视…     

月度调查

竞争对手的员工来应聘该不该录用？ 一家公司最近正在招聘销售人员，应聘者中有几个是原来竞争对手公司的业务人员。他们在应聘者中是非常出色。也是非常符合职位要求的。那么，作为人事经理。我该不该要他们？不要会怎样．要了又要注意什么？在中国经理人网的调查中，大多数网友都认为在一定条件下可以接收．但仍有一小部分网友认为绝不可以接受。     

社区

月度调查竞争对手的员工来应聘该不该录用? 一家公司最近正在招聘销售人员,应聘者中有几个是原来竞争对手公司的业务人员,他们在应聘者中是非常出色,也是非常符合职位要求的。那么,作为人事经理,我该不该要他们?不要会怎样,要了又要注意什么?在中国经理人网的调查中,大多数网友都认为在一定条件下可以接收,但仍有一小部分网友认为绝不可以接受。     

总裁降薪

亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时．公司正处于一盘散沙状态。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。在公司最困难的日子里，亚科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元，这100万美元与1000美元的差距．使亚科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。榜样的力量是无穷的，很多员工因此感动得流泪，也都像亚科卡一样，不计报酬，团结一致．自觉为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就成为拥有亿万资产的跨国公司．     

培训师的沟通秘诀

如果你在讲话,可没人在听,这可不好。下面将介绍怎样让对话带来行动经理的职责是指导员工解决工作上的问题和度过危机。如果危机是由员工自身的错误引起,这是经理帮助员工学习,并改变他／她导致问题的行为的一个机会。但是要知道对员工说些什么以及怎样指导并不总那么容易,特别是在压抑的情境之下。高层经理培训师在这种情况下就应运而生了。高层经理培训这个领域的发展很快:在今天这样的商业气候下,经理们