年轻干部要有效防止低级错误的发生

"人非圣贤,孰能无过"。由于人的认识能力的有限性和客观事物发展变化的无限性,人不犯错误是不可能的。但是,人只要坚守道德法律,不犯原则性错误就是值得肯定的。年轻干部由于工作阅历的相对简单和工作经验的缺乏,特别是心理历练较少,往往容易犯一些低级错误。低级错误,显然不是原则性错误,对自己的成长不会有致命的影响。但是,低级错误却会给人     

周恩来"辞职"内幕

由冒进、反冒进、反"反冒进"发展到"大跃进"的短短几年时间里,中国历史演绎了一场场令人难以捉摸的风云.所幸的是,经过"大跃进"的阵痛,系铃的人出来解铃了 1960年6月18日,毛泽东在上海召集中共中央政治局扩大会议,写了一篇名为《十年总结》的文章.在讲到人民公社化运动和大炼钢铁中出现的"乱子"时,毛泽东讲了这样几句话:看来,错误不可能不犯.如列宁所说,不犯错误的人从来没有.     

民营企业不要一人当家

美国管理学家德鲁克说:"成功的企业不会采用一人当家的做法,而是有一个良好的经理班子."我国的民营企业能否长远、稳健地成长,能否有效地融合人力资本,特别是经理人这种特殊的人力资本,是当前的一个关键问题.     

“以人为本”提升我国企业绩效管理水平

现代管理学大师彼得.德鲁克说,"企业只有一项真正的资源——人"。随着市场竞争的加剧,竞争层次升级,有效的人力资源管理工作已经成为我国企业获取竞争优势的主要途径。目前我国一些企业虽然已借助咨询公司建立了规范化、定量化的绩效管理体系,但绩效考评结果仍然出现了较大偏差。研究表明,造成这种现象的一个很重要的原因就是对企业所有员工的绩效管理的实施缺乏行之有效的对策。可见,企业员工在成功实施绩效管理过程中起着举足轻重的作用。因此,"以人为本"提升我国企业的绩效管理水平刻不容缓。本文从企业外部利益相关者的角度出发,在新的环境下,针对如何对企业的管理者及员工进行"以人为本"绩效管理提出了一些参考性的意见。     

75 授权

有效的授权是管理者的一项基本职责。通俗地说授权是把部分工作交由别人做的管理过程。授权并不意味着放弃自己的职责。授权意味着准许并鼓励他人来完成工作,达到预期的效果。同时你自始至终对工作的执行负有责任。授权行为由三要素组成:工作之指派;权力之授予;责任之创造。一个经理人的领导权力来源于职务权力或法定权力、强制权、奖罚权、专门知识权等,他的全部权力主要由四项权力构成:全部权力(TP)=领导权力(LP)+下级权力(SP)+工作设计权力(WDP)+额外权力(EP)如何授权?即把各项工作按重要性、     

做卓有成效的管理者

德鲁克认为,管理者一般分两种类型。一类管理者总是忙忙碌碌,但是通常没有什么绩效。他们总是公务缠身:记笔记、参加无数的会议、不停地出差;总是有许多想法——差     

创造性地做好新时期的干部监督工作

干部监督工作是一项涉及范围广、工作难度大的系统工程。新颁布的《干部任用条例》和干部人事制度改革的不断深入,对新时期的干部监督工作提出了新的要求。如何顺应新形势,迎接新挑战,创造性地做好新时期的干部监督工作,是摆在各级组织部门面前的一项十分重要而又紧迫的任务。一、把握特点,转变观念,增强工作的主动性组织部门的干部监督工作在内容上有别于执纪执法部门的监督,组织部门强调的是事前的教育、预防,体现在对干部的关心和爱护上,其目的是让干部不犯错误。正如曾庆红同志所说的:组织部门的监督,应以干部行使权力过程中的表现为监…     

浅谈改善我国饭店职业经理人职业化能力的途径

随着我国饭店行业的快速发展,面对"入世"和经济全球化格局的形成,在中国打造一支适应我国饭店业发展需要的职业经理人队伍是一项重要而紧迫的任务。本文对饭店业职业经理人的职业行为和职业能力进行了探讨,通过分析饭店职业人在向职业经理人质变中的各种表现行为,对我国饭店业职业经理人职业行为及职业化能力进行综合研究,最终提出了我国饭店业职业经理人职业化能力的改善途径。     

治理人监督与战略绩效信息偏误的情境依赖

将治理人、经理人以及制度环境多个要素纳入一个系统,以代理理论为基础,仿真模拟权力发展和惩罚力度两种环境因素对治理人监督与经理人操纵战略绩效信息行为间的交互过程的影响.研究发现,1)经理人处于权力累积阶段时,无论惩罚制度如何,治理人适合选择监督强度的小幅度变化,由此带来的战略绩效信息偏误程度最小;2)经理人处于权力稳定阶...     

新机制下教师绩效评价和发展性评价初探

一、教师绩效评价的内涵 对教师工作绩效的内涵理解,目前主要有两种观点:一种认为绩效是在特定范围、特定工作职能、活动或行为上生产出的基于个人的结果的记录;另一种认为绩效是"一套与个人所在组织或小组的目标相关的行为",即"团队绩效".     

德鲁克学傻瓜法则

德鲁克年轻时,在伦敦一家银行工作。有一次,他写了份重组建议交给上司,上司看后说:"很好,我们把路易斯找来测试一下,看看他觉得你的计划怎么样。"德鲁克对上司说:"路易斯是我们公司年纪最轻的记账员,而且,正如你在几天前观察时发现,这个人简直是个笨蛋。"     

衡量经理人绩效的最佳指标

面对经营环境的快速变化,企业应建构“行为导向”与“成果导向”的绩效衡量指标。优秀的专业经理人,能带领企业走出艰难的困境,但与此相关的是,绩效考核会对经理人的工作意愿、发展和组织效率产生重大影响。因此企业藉绩效管理的实施来提高组织竞争力时,必须要重点关注三大问题:以哪些指标衡量经理人的经营绩效?此绩效衡量指标对组织营运绩效的实质影响如何?怎样建构一个可以提升组织效能的绩效衡量指标? 本文从绩效衡量指标入手,对台湾地区6家中小型科技企业的人力资源经理人作了深度访谈,介绍、分析他们衡量经理     

回归“真管理”

多年来,关于管理我们犯了两大错误。第一,认为“管理=经理的工作”,忽略了“管理=体系＋经理”,代价是什么？经理人裸体工作导致经理之间的冲突不断,     

67 测评

用测评系统考核下属员工的绩效,而忽略自身也需要测评来进行自我认知是当下经理人的思维误区。作为身兼执行人和管理者两大身份的经理人,在高强度的工作压力下往往更需要利用测评工具来省察自身。测评系统实质是由测量和评价两个系统构成,其核心要素最普遍最简单的是包括智商(IQ)测评和情商(EQ)测评。但现代研究表明人是具有多元智慧的,加德纳认为人具有七种智慧:语言智慧、逻辑一数理智慧、空间智慧、音乐智慧、身体一动觉智慧、人际智慧、内省智慧。测评系统的核心要素也是一个动态变化的量,     

谁能学会“不犯错误”？

有人对我们的领导干部提出这样的要求：“学会不犯错误。”怎样学会不犯错误呢？办法是两条，一是“应当在不断加强自我修养上下功夫”．二是“还要善于学习借鉴别人的经验教训”。（见《人民日报））2006年8月14日第九版）这样提出要求和论述问题，     

绝不姑息“小错误”

正很多管理者在"训诫"自己的员工时都喜欢说这样一句话:"我们要尽量少犯错误,尤其是要避免犯大的错误。"这句话的"潜台词"就是犯"小错误"还是可以原谅的,但是犯"大错误"就不可饶恕了。所以,在我们的企业中总是会有这样一些人,他们或者抱着"无过便是功"的态度,凡事躲得远远的,但求自己"没事"就行,天天"混日子";或者"大错不犯,小错不断",虽说令管理者头痛     

领导如何面对下属的错误

在面对下属错误的问题上,我们可以提出这样三个基本原则:第一,要允许下属犯错误;第二,要宽容下属的错误;第三要清楚什么错误是不允许的.犯错误并不可怕,可怕的是不敢面对错误,不知道如何应对错误,不知道如何改正错误. 允许下属犯错 人人都会犯错,包括我们自己.如果你说你不会犯错,那么你就不会是一个好职员.正如管理大师彼得·德鲁克曾经说过:"从来没有犯过错误,也从来没有过失……这种人绝不可以信任,他或者是一个弄虚作假者,或者只做稳妥可靠的琐事."     

党内“圈子文化”:凸显表征、现实危害、催生机理及消弭进路

<正>探索当下日渐昭彰的党内"圈子文化",源头维度,乃封建主义"陈酿"残留;形式维度,为党内宗派主义变种;本质维度,即个人主义恶性膨胀。2014年1月,习近平在中纪委十八届三次全会上指出:"有的干部信奉拉帮结派的‘圈子文化’,整天琢磨拉关系、找门路,分析某某是谁的人,某某是谁提拔的,该同谁搞搞关系、套套近乎,看看能抱上谁的大腿。"邓小平1989年5月指出:"自我评论,我不是完人,也犯过很多错误,不是不犯错误的     

绩效理论综述

绩效(Performance)译为“执行、实现、行为、功绩、成绩”。对于绩效的定义,至今没有一个统一的标准。Bates&Holton(1995)提出绩效是一个多维结构,因为测量因素的不同,其结果也会不同。对于绩效的内涵,国内外学术界的观点大致可分为三类:绩效结果论、绩效行为论、绩效是行为和结果结合论。一、绩效结果论绩效结果论,即将绩效定义为完成工作任务的结果、成果。Ber-nandin等人(1984)将绩效定义为“在特定时间范围,在特定工作职能或活动上生产出的结果记录”,比如用产出、指标、任务、目标等词表示;Kane(1996)认为“绩效是一个人留下来的东西,且这些东西与目的是相对独立存在的”     

企业是什么？在德鲁克看来，任何一个通过经营商品（服务）来体现自己职能的组织，都是企业。

《倾听德鲁克》一文在2001年第12期《经理人》杂志上发表之后，在读者中引起了积极的反响，一些热心读者仔细阅读了该文并提出需要诠释之处（见《经理人》2002年2－3期合刊“读来读往”栏目中，曾向秋先生的来信）。作为德鲁克思想的传播者，根据我们对德鲁克思想的有限理解，愿意和读者一起来探讨我们共同关心的问题。