继任领导“点评”前任的技巧

一般而言,继任领导到职后,继任者为了尽快的理清思路,开展工作,都要对其前任做一番“点评”。这种“点评”从继任者力图贯彻自己的工作思路和方法来说,是一种客观的现实需要,它不是可为或不可为,而是必须为之。这种“点评”既是继任者为自己开展工作所做的必要舆论铺垫,也是继任者对前任的一种整体性认识和综合性评价,它的根本目的有二个：其一,总结前任经验,为我所用;其二,指出前任不足,为我所戒。继任者如何评价前任至关重要。笔者以为继任者“点评”好前任必须把握好几个方面：     

继任领导扬弃的艺术

领导继任是一个非常复杂的过程。继任领导不管是内部提升还是外单位调入,其与前任领导的战略设想、领导模式、管理风格等方面都存在不同程度的差异,而且前任领导在位时间越长,个人影响力越强,继任者与前任领导的作风差异越大,过渡的阴影效应也就越明显。如何迅速适应新角色,努力践行新职责,平稳度过冲突期,顺利开创新局面,是对继任领导工作能力和实践经验的严峻考验。 一、审时度势,以清晰的思路进入新角色 荀子说:"先事虑事,谓之接,接则事优成;先患虑患,谓之豫,豫则     

管理创新让百年GE永葆青春

通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法,而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人美国通用电气公司(General Electric)的首任总裁查尔斯·科芬(Charles Coffin)通过建立强有力的集权体系,有效完成了通用电气早年合并留下的整合难题;拉尔夫·科迪纳尔(Ralph Cordiner)在公司规模迅速膨胀时开始了分权经营的努力;杰克·韦尔奇(Jack Welch)发明的“群策群力“(work-out),是大企业反官僚主义最有效的药方:杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)的“增长流程六要素“的理论让GE源源不断地推出新产品,获得好的利润……通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法,而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢,通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线,也避免了多数公司被时代淘汰的命运。     

蓬皮杜说:“我才不努力依样画葫芦呢!”

“在第二位上大放光芒,升到第一位时黯然失色。”这是法国资产阶级革命启蒙时期的著名作家伏尔泰的名句。如今却又在某些新提升到主要领导岗位的中青年干部身上“应验”了。 “这项制度虽有缺陷,但这是前任领导制定的,我怎能‘下车伊始’,予以否定呢?”     

万豪敦：“分封”飞利浦 集权与放权是CEO的一个永恒话题

同样是灰蓝的眸子，与他的前任柯慈雷相比，万豪敦的眼睛里柔和的光芒让人更加放松一这是他上任后某位同事的评价。     

新官如何待前任

新任领导履新之后,如何与前任领导处理好关系,如何对待前任制定的发展规划和政策措施,如何用好前任信赖的老部下,都是至关重要的问题,会直接关系到新任领导能否顺利地开好局、起好步、开创新局面。一个成熟睿智的领导干部,必须学会善待前任。     

家族企业代际传承中女性继任者的领导力及其影响机制研究

家族企业越来越多地呈现出性别范式转变的代际传承,也就是女性作为继任者开始崛起。随着性别刻板印象逐渐消解,女性的共情、沟通、民主等特质被不断重视,使其成为家族企业代际传承时的重要选择。女性继任者的领导力是人格特质、正式仪式、自身魅力、原本领导职位、前代管理风格等多种因素作用的结果,其会对家族管理、企业治理和员工管理产生正负两个方面的影响。另外,女性继任者的领导力还受到情境调节,存在着家族情境与企业情境两种边界条件,这进一步增加了女性继任者领导力影响机制的复杂性。在今后的研究中,需要进一步细化分析家庭关系对女性继任者及其领导力的深入影响、女性继任者的管理策略优化、女性继任的本土化研究等,丰富女性领导与家族企业代际传承相关理论。     

韦尔奇提前培养接班人

<正>韦尔奇把选择、培养继任者的工作,当做职业生涯中最为重要的一项工作。至少有一年的时间,每天早上,这是他思考的第一件事,也是每天晚上占据整个思维的事情。按规定,韦尔奇应该是65岁退休。1994年,他58岁,离退休还有7年时间,就开始着手继任者的选择培养工作。他对人力资源部高级副总裁比尔·康纳蒂说:"你和我将要长期关注的一件事,就是为这个职位     

成功秘诀源于生活

秘诀总是简单得让人不敢相信,甚至感到失望。每个人都追根究底,成功人士是如何成功的?诀窍之所以是诀窍,应该是特别的,或者没听说过的。这是常人思维的定式。杰克·韦尔奇以个人身份来到中国,这是一个难得的向世界最好的CEO讨教经验的机会。在论坛上,听众不失时机地问: “你成功的秘诀是什么?”杰克·韦尔奇简洁地回答说,好的企业,找到好的人,激励他,培养他,产生好的业绩,就形成一个良性的循环。     

TMT领导继任过程:目标动态匹配机制

采用多案例研究方法,对企业高层管理团队(TMT)中外部领导者继任过程的目标演变特征和机制进行了研究。研究发现,继任者的个人目标、企业目标以及与继任阶段之间的动态匹配性是决定其是否成功留任的重要因素。在继任过程中存在3种目标匹配模式:二元匹配、一元匹配和不匹配。其中,二元匹配模式能够对继任者的留任产生正向影响;一元匹配和不匹配模式则对继任者的留任产生负向影响。此外,继任者的留任受"任务导向"和"人际导向"双重能力的影响,企业对继任者这2种能力的要求和继任时间有密切关系。据此,提出了动态目标匹配模型。     

怎样对待前任的亲信

新任领导特别是一把手到任后,面临的一个很现实的问题,就是如何对待本单位的"旧臣",特别是如何对待前任领导的亲信.从实际情况看,这个问题处理得好,就能充分调动全体工作人员的积极性,形成很强的凝聚力,并能在原有的工作基础上有较大创新;处理得不好,就会挫伤一部分同志的工作积极性,严重的还会形成团团伙伙,影响正常工作的开展.因此,如何对待前任的亲信,是新任领导特别是一把手到任后必须认真解决好的一个重要课题.     

在部队建设中科学落实科学发展观

部队领导干部担负着领导部队建设发展的重任,贯彻落实科学发展观,不能人云亦云地空喊落实,必须要有科学的态度和观念。一、必须正确理解“可持续发展”的科学内涵,坚持承前启后,防止陷入“重打锣鼓另开张”的误区可持续发展,是科学发展观的基本要求。在对这个问题的认识上,有一种现象需要引起重视和纠正,就是一提科学发展就否定过去,抹杀前任的成绩。这种现象,在刚刚上任的领导干部身上表现得较为突出。特别是一些建设基础薄弱的单位领导,认为单位建设搞成这样的落后局面,都是前任决策失误、思路不清造成的,汇报工作时成绩都是现任的,问题都…     

爱因斯坦的父亲钻烟囱

正爱因斯坦小时候十分贪玩。他的母亲常常为此忧心忡忡,再三告诫他应该怎样怎样,然而对他来讲如同耳边风。这样,一直到16岁的那年秋天,一天上午,父亲将正要去河边钓鱼的爱因斯坦拦住,并给他讲了一个故事。正是这个故事,改变了爱因斯坦的一生。故事是这样的:"昨天,"爱因斯坦父亲说,"我和咱们的邻居杰克大叔清扫南边工厂的一个大烟囱。那烟囱只有踩着里边的钢筋踏梯才能上去。你杰克大叔在前面,我在后面。我们抓着扶手,一阶一阶地终于爬上去了。下     

位子

今天是新领导上任队来的第一次会议。作为前任领导秘书的我该坐哪儿呢？     

“官走政息”困局：贻误地方发展机遇

记者最近在一些地方调研发现,有的地方政府和部门,在官员离任或因腐败落马后,继任者一上任,即使前任的正确决策也会被偃旗息鼓,或在建项目被悄然叫停,成为烂尾工程。     

堤义明的商战哲学和成功智慧

在经营管理上,不用怀疑堤义明的成功和非凡的智慧。或许受着多种命运考验的人,最容易成为哲学家,堤义明也无疑是商人中的哲人。“做企业是细节”,“做企业是长跑”,“做企业是积累”,“不用聪明人”等一系列哲学慨括,已经获得许多中外企业家的共鸣,也早已经深深印在我的行动和文字中了。他的理论跟杰克·韦尔奇那种试图完成一种体系的努力不同,而与亨利·     

新任领导如何处理好与前后任领导的关系

当前,全国各级换届工作都在有序推进,一批领导干部将会走上新的领导岗位。新任领导如何正确处理与前任、后任领导的关系,保持工作的连续性,关系事业兴衰成败。结合自己的工作实践和思考感悟,笔者深刻认识到,要推动事业永续发展,必须把握好不给前任找     

每一次变革都是一个机会——韦尔奇的经营观

<正> 杰克·韦尔奇一贯强调寻找优秀人才比资金运作更重要,但中国企业家则认为“不考虑资金,只想人才,是不现实的”。在韦尔奇访问中国的整个对话过程,可以看到韦尔奇频频面对中国的挑战,那么他是如何接招的呢?请看台湾《商业周刊》杂志整理出的韦尔奇面对8位中国企业家提问所作的回答。重人本:人力资源最重要 问:韦尔奇先生要领导那么大一个企业,有那么多专业,怎么领导他们?他们怎么会服你?在很多专业管理上,你给GE带来的是什么?     

从决定中学习

一个年轻人才三十二岁就被选为银行总裁。他从未梦想自己会成为总裁,更无法想象自己这么年轻就能担任这个职位。一日,他与股东会议主席,也就是前任总裁谈话。他说:“如您所知,我才被指定     

最近你为我做了什么

我跟杰克·韦尔奇共事两三个月后就遇到了一个常识性的问题,但这现在仍然是我工作中难以解决的顽症。我当时正处理一个相当重要的任务,虽然我记不清具体什么任务了———但是毫无疑问跟其他一些任务一起落在我肩上。可我还没做完,杰克就把我叫进去给了我另一个任务。我站在窗前,窗外是康涅狄格郁郁葱葱的景色,我不假思索地告诉他———完成前一个任务我会马上做这一个。换言之,请按次序排好。大错特错。杰克以他一贯直截了当的方式当场向我指出,如果要将来解决事情,那么我的工作就是当他想完成的时候就做———而不是我想完成的时候才做。完…