分销渠道的战略设计

分销渠道既是企业满足顾客需要的一种手段,也是企业获得并保持市场竞争优势的重要条件。分销渠道在企业市场营销中具有战略意义,企业应从战略的高度来看待分销渠道,设计出适应不断变化的市场环境、以最低成本传递重要的消费者信息、最大限度地满足顾客需要的分销渠道。设计理想的分销渠道的最大障碍是现有的渠道形式以及传统的思维方式。为此,我们有必要应用一种从零开始的方法,抛开当前的渠道安排,从市场背后发现打开市场的最佳方式。厂商在确定了细分市场后,就应以合适的产品或服务满足这一市场。渠道战略必须与企业的总体战略相一致,同时…     

消费者偏好背景下的买方抗衡势力形成与影响

与以往研究关注产业链内部因素不同,对于厂商利用消费者偏好因素的买方抗衡势力形成机理和影响的研究考虑了市场环境因素作用的买方抗衡势力理论研究新视角。将消费者偏好的市场差异建模为同一产品在不同市场中消费者效用差异,基于外部选择博弈和Hotelling博弈的基本原理,构建综合反映上、下游厂商纵向关系和市场内厂商间横向关系的博弈模型。对下游厂商跨市场并购前后均衡结果的变化进行考察,得到下游厂商利用消费者偏好特征形成自身买方抗衡势力的机理以及该行为对厂商本身和竞争对手谈判势力、收益水平和规模带来的影响。研究结果表明,存在消费者偏好差异的市场间厂商并购行为不仅可以提升合并厂商自身买方抗衡势力和收益,也不会对竞争对手造成负面影响,甚至可以提高部分竞争对手的买方抗衡势力、收益和规模,产生与水岸效应相反的结果。同时,对均衡结果进行福利分析,表明下游厂商的并购行为将提高总产业利润,但会降低消费者剩余和社会福利。     

建造新的市场通道

新趋势之一：以终端市场建设为中心以前企业多是注重在销售通路的顶端,通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态,对企业的要求由“经营”变为“精营”时,这种市场运作方式就无法适应市场的变化,表现出以下的弊端：１．企业把产品交给经销商,由经销商一级一级分销下去,由于经销商的销售网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高等原因,经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上,厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。２．产品进入零售店后,摆放到什么位置、如何展示陈列、广告如何张…     

企业渠道社会资本、营销能力与企业绩效的关系探讨

经济全球化与科学技术的迅猛发展,促使市场竞争的日益加剧。越来越多的企业已经认识到,要在竞争激烈的市场环境下生存并取得发展,仅仅依靠自身的资源和能力已远远不够,还要从企业所处的网络中获取资源,培养与提高自身的竞争能力。渠道分销网络是企业整体网络的重要组成部分,处于联接生产厂商与消费者的中间环节,对于沟通市场需求和产品供应起着举足轻重的地位,对企业绩效的提升有重要作用。本文在总结以往研究的基础上,从渠道社会资本的三个维度入手,构建了渠道社会资本—营销能力—企业绩效的理论模型。探讨渠道社会资本的三个维度、营销能力与企业绩效之间的关系。     

网络环境下企业营销渠道的变革和创新研究

营销渠道是连接企业与消费者之间的桥梁,现代营销思想更是认为营销渠道是企业核心竞争力的重要组成部分。随着科技的进步和计算机的广泛应用,研究企业基于网络环境下市场环境和消费者需求的变化如何构建、完善和管理健全、灵活、高覆盖率、高效运营的产品销售渠道具有重要的理论和实际意义。针对上述问题,本文将重点提出企业营销渠道变革和创新的方向和思路。     

电子零售渠道的建立对各方收益的影响研究

针对以往研究很少考虑厂商间横向竞争的不足,研究了某一厂商增加电子零售渠道对自身、竞争对手以及零售商收益的影响。取得以下3点主要结论:①厂商要在产品相似度较高、电子零售渠道占有率较大的情况下开展电子零售才能提高自身收益,否则反而会降低收益;而且产品相似度和电子零售渠道占有率越高,则厂商收益增加得越多,但渠道替代度的增加会导致其收益增幅的降低。②对竞争对手,其他厂商开展电子零售总会使其收益降低,但电子零售渠道占有率的变化不会令其损失有明显变化,而且产品相似度的增加还会降低其损失。③对零售商,厂商开展电子零售总会令其收益降低,而且产品相似度、电子零售渠道占有率和渠道替代度这3个因素的提高会加剧其收益下降的速度。     

烟花爆竹企业构建有效营销渠道的探讨

烟花爆竹企业营销渠道是指烟花爆竹生产企业通过企业员工、经销商、批发商、零售商等销售渠道把烟花爆竹传递给消费者的通路网络。烟花爆竹企业营销渠道的选择与产品的性质、企业的定位、企业营销策略的选择有密不可分的关系。     

决胜市场终端

什么叫做市场终端?就是指与消费者直接发生买卖关系的经营场所。实现市场终端销售犹如足球比赛的临门一脚。只有拥有了终端,才算拥有了渠道,才能接近球门(消费者),才有进球的机会和可能。因此,决胜市场终端已经成为众多厂商的营销准则和竞争手段。擅打终端战的高手我国许多企业的市场运作都不重视销售终端。一些很好的产品销不动的原因就在于终端受阻。企业把产品交给经销商后,就认为销售工作已经结束,也不管产品到经销商那里之后是放进仓库还是搬上零售卖场。有些企业还认为,产品进入零售店后已与自己无关,不重视铺市率与终端促销。这与跨…     

营销人员管理策略

营销工作是企业面对创新与挑战的工作,而营销人员面对的是整个社会,在外界因素与自身因素的双重作用下,营销人员的不稳定性比其他人员更高。对营销人员管理一直是企业管理中的一个难点。渠道管理的目的是保证渠道的畅通与稳定。渠道管理包括渠道设计过程和渠道实施过程两部分。整个渠道管理过程中的每个环节都是由营销人员的工作组成的,它包括市场细分、市场定位、目标市场、建立新渠道、改变现有渠道等环节。渠道管理中营销人员管理的主要问题及影响当前我国企业的营销人员管理普遍存在的问题逐渐成为对渠道管理的主要威胁,并对企业产生了…     

基于渠道管理的消费者信息、中间商与企业经济关系分析

在营销渠道的管理中,企业通常会通过设计一系列契约条件对中间商进行监督和激励,整个过程很少考虑来自市场第三方——消费者的信息反馈。本文分析了消费者信息在三方经济关系中的作用并通过企业、消费者和中间商的定量模型,分析消费者信息对企业激励与监督营销渠道中间商行为的影响以及提高营销渠道效率的影响因素和条件。结果表明,当消费者偏好和企业偏好一致时,消费者信息反馈有助于提高营销渠道管理绩效与消费者利益效用。     

竞争环境下客户服务投入对企业利润影响的均衡分析

客户服务投入是企业吸引新顾客和维持现有顾客的重要手段之一。然而,服务投入究竟是否能给企业带来价值？对于这一问题,业界和学界都没有明确的答案。本文通过建模的方法研究在竞争的市场环境下,固有的市场因素对客户服务投入价值的影响。研究发现,服务竞争的市场均衡结构是两家厂商都投入客户服务。服务投入给企业带来的价值随着产品差异度的提高而提高,随着厂商自身市场份额的增加而增加。即,在产品差异度高的市场,服务投入更容易给企业带来价值。而在集中度高的市场,服务投入更容易给市场份额大的企业带来价值。     

日用品怎样做营销?

对于日用品来讲,掌握渠道就是掌握了是市场、那么厂商如何做好渠道? 产品单价低、单位利润小、消费面广、消费频度高,必须靠广泛的市场覆盖产生规模销量才能盈利;厂家不可能大面积直营,只能依靠总代理、经销商、零售店分销;通路复杂、琐     

企业如何选择销售渠道

<正> 销售渠道选择是企业营销工作的重要内容。不同的市场需求和竞争结构,使企业对渠道的要求有所不同;不同的发展时期和经济状况,又使企业和渠道的形态各异,因此企业始终处于一个与渠道寻求最佳结合的过程之中。这要求企业在选择渠道时,应系统地分析自身优势和外部条件,动态地考察市场状况和渠道发展,因时、因地、因人而异作出选择。     

企业创造商机五招

<正> 创造需求创商机 当今,国内外市场竞争十分激烈,然而,也有不少潜在的消费需求没有被企业发现。因此,只要用心去寻找消费者新的消费需求,就会发现有前途的新产品和新市场。从这个意义上讲,新的消费需求其实就等于新的商机。企业在创造商机时要深入消费者之中,了解他们的消费欲望,并经常与消费者进行换位思考,想想假如我是消费者,现在最希望得到什么。诚如此,新的消费需求就会一个个被发现,新的适销产品也会一个个应运而生,企业就会获得一个个属于自己的新商机。     

存在二手市场时耐用品垄断厂商再制造策略研究

运用稳态均衡分析方法，利用消费者效用模型分析存在二手市场时耐用品垄断厂商再制造策略选择问题。通过模型分析得到，耐用品垄断厂商选择再制造策略的条件为：新耐用品成本、再制造成本以及旧耐用品贬值率低于临界值，而消费者认可程度高于临界值。耐用品垄断厂商选择再制造策略不仅会对新耐用品市场产生挤兑效应，而且也会对二手市场产生挤兑效应。存在旧耐用品再利用率的临界值，当耐用品垄断厂商的旧耐用品再利用率高于该临界值时，选择再制造策略可以提高消费者对耐用品的需求量，产生市场增长效应；新耐用品的生产成本正向影响市场增长效应。     

关于制定高效营销渠道的思考

营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分,它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。是规划中的重中之重。它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义,随着市场发展进入新阶段,企业的营销渠道不断发生新的变革,旧的渠道模式已不能适应形势的变化;在新的时代下要怎么样制定适合企业自身的有效渠道成为众多企业探索的目标,也是众多学者不断思考的问题。     

企业营销渠道冲突管理

目前,我国大部分行业正面临微利背景下的转型市场,市场变化较大、竞争残酷,生产企业、供应商、代理商和经销商等独立渠道成员经常围绕自身利益发生冲突。渠道冲突的表现由于企业受经营理念、规模、人才和经验局限,对分销渠道的设计和管理不合理,分销层次和体系不健全,导致渠道成员之间时常发生矛盾。1.不同品牌与共同渠道的冲突企业为争夺强势分销渠道,都会承诺较之竞争对手更为诱人的条件来吸引分销商,由此导致企业之间“互相压价”,中间商渔翁得利。另外,中间商为了自身的利益也可能经营多种竞争性品牌,因此,往往很难权衡各品牌企业的利益…     

高端渠道如何扩容？

高低渠道整合、扩大高端渠道在通路的比例份额, 关系到不同渠道成员的利益城市的道路总是在不断地改造、不断地变宽,商品流通的道路也一样。在固守高端渠道多年后,不少企业打算捡起曾经不屑一顾的低端市场, 以换取生存发展的时间和空间;在坚守低端渠道、以规模求生存后。许多企业正纷纷迈向原来看似高不可攀的高端渠道,以分享一杯羹。我国许多企业传统渠道模式正悄然发生嬗变,高低渠道正发生强烈对撞磨合。一个营销界困惑已久的问题是:高端渠道在维护品牌形象之下如何“扩容”,支撑更多的利润增长点?     

浅析企业终端渠道模式

企业对于终端渠道的建设越来越重视,终端是指营销渠道的最末端,是消费者面对面的选购商品的场所,是产品能否最终到达消费者手中的最后一道关卡。“终端为王”的概念被越来越多的企业所接受,因为它是产品整个营销渠道的咽喉,通过它商家才能将产品卖给消费者,完成最终的交易,进入实质性消费阶段。对于商家来说,它决定产品能否买的出去,赚取利润,获得产品的价值。以往,企业的渠道模式大多是采用厂商-批发商-经销商-零售商的模式,其中经销商还包括一级经销商、二级经销商等,渠道建设战线拉得很长。企业重视终端渠道建设,也往往就是通过经销商在零售商这一环节加强管理、加大投入,提升企业形象,促进销售。但是现在越来越多的企业开始     

国际企业的营销渠道管理

一、管理任务的目的和内容 当代国际市场日益呈现出消费与投资需求向多样化发展的趋势,制造业和服务业企业面临着市场细分化所提供的机遇和挑战,为了最大限度地满足市场需求,一个成功的企业,尤其是进行跨国经营的大企业,通常都同时利用直接和间接的销售渠道向不同消费者群提供产品和服务。但是多样化销售渠道也为企业带来了潜在的经营风险,这种风险大致可以分为两类:一类是经营目标的冲突。企业销售渠道的各个成员──分