管理者最怕的两件事

管理者在企业或其他组织中往往处于比较强势的地位,但这种强势地位的取得、保持有赖于管理者拥有的权力。权力的基础则是管理者拥有吸引下属的资源。所以管理者最怕的事就是手中没有吸引下属的资源,另外,还怕不了解下属。     

管理管理者

管理企业最重要也最困难的事情就是做好对管理者的管理。就企业而言,最好是企业的所有者与管理者相同。这样就可以避免出现所有者与管理者利益上的不一致。管理者所作所为,都是从其自身作为所有者的利益出发的。但现实中除了在一些中小企业     

管理者的任务不是改变人,而是运用他们的才干

正管理者的任务到底是什么?管理者的任务不是去改变人,而是运用每一个人的才干,让每个人的才干得到充分发挥。下属本来就具有某种才干,管理者的职责是发现这种才干。然而,现实情况却恰恰相反,很多管理者最经常的做法反而是:总是盯着员工的短处耿耿于怀,然后想方设法希望他可以做出改变。这是管理非常不合格的表现。     

面向21世纪的管理者

如果一个组织的主要指挥者"只求稳定运转",那么该组织所需要的就只是行政人员,而不是管理者.管理者的中心任务是推进组织或社会的变革,她或他本应是催化剂.哪里不需要变革,哪里就不需要管理.     

管理中的危险信号

作为管理者,每个人的职业经历和遇到的管理事项不同,因而管理中出现了千差万别的不正常管理现象.这些现象对于企业或管理者本人都是危险的信号,如果不及时修正并采取得力措施,则伤人害己,影响单位事业的发展.     

管理者可信行为对员工激励作用的实验研究

管理者可信行为作为管理者的一种意志行为,能够建立和增强员工对管理者的信任,激励员工提高其努力水平,进而提高个人绩效和组织绩效.运用实验经济学方法,通过设计事前激励契约和惩罚契约两种薪酬契约分别反映管理者实施可信行为和实施不可信行为的实验环境,研究检验管理者可信行为对具有不同互惠倾向的员工的激励作用和效率.实验结果表明,管理者实施可信行为能得到比不实施可信行为更高的员工努力水平和收益.在管理者实施可信行为的情况下,具有较高正互惠倾向的员工将付出比具有较低正互惠倾向的员工更高的努力水平;在管理者实施不可信行为的情况下,具有较高负互惠倾向的员工将付出比具有较低负互惠倾向的员工更低的努力水平.     

少一些管理 多一点领导

管理与领导是两回事。管理的定义是透过他人以完成事情,控制意味较浓。 领导者较像个艺术家不像个管理者。 领导者在动机、个人成长历史及行为上,都与管理者有显著差异。     

企业家成长的制度供给

我们过去的改革实际上是让企业家与资本家分离,让物质资本所有者与人力资本所有者分离。在我国,“董事长不懂事”的尴尬事情常有发生,经营者的素质不尽如人意。尽管深圳国有企业拥有全国国企第一的经济效益高、管理层知识结构高的“双高”特征,但是在管理层中,有52%的管理者对主要经济指标只知大概或根本不清楚;15%的管理者不了解香港同行前十名主要经济指标的变化;47%的管理者不知道反倾销和倾销的基本定义;49%的管理者对国际互联网一无所知……面对“海外兵团”和“私营兵团”的竞争,国企经营者的年龄结构、知识结构不合理现象越发明显。…     

敬业精神去哪儿了?

正领导安排什么就干什么,领导没安排的事,哪怕再重要也事不关己,多一事不如少一事。员工工作缺乏主动性令很多管理者头痛,甚至不少拿着高薪的管理者,也算不上敬业。是什么影响了他们的敬业度?激发员工的敬业精神是每个管理者必须面对的课题。它不仅关系到员工和管理者的职业成就,更关系到企业的前途和命运。但是,在相当多的企业,员工敬业度不高是不争的事实。领导安排什么就干什么,领导没安排的事,哪怕再重要也事不关己,多一事不如少一事。员工工作缺乏主动性令很多管理者     

管理者时间运用八法

<正> 许多管理者,特别是一些高级管理者,似乎都有一种感受:时间永远不够用。事实也确实如此,因为时间是有限的,而工作却有太多太多。因此,这就要求管理者树立正确的时间观念,科学地运用和管理好自己有限的时间,让有限的时间创造出更多的价值。那么,怎样才能运用和管理好自己的时间呢?为此,笔者推荐几种管理者时间管理方法。     

非对称信息条件下成本控制模型研究

运用委托代理理论方法探讨了信息不对称条件下,生产管理者如何激励生产者努力降低成本的问题。信息不对称情况下,管理者不能观测到生产者为降低成本而付出的努力,因此管理者需要对生产者进行激励。管理者根据自己的要求和生产者的自报数确定了一个合约基数,并建立了满足生产者个体理性约束和激励相容约束条件下的管理者期望效用最大化模型,分别以奖励系数和惩罚系数为决策主量。运用进化规划算法作了仿真计算。     

决策责任、原生性认知、资本预算项目恶性增资——基于模拟试验的证据

关于决策责任与恶性增资行为的关系,学术界一直没有统一的观点,归纳起来目前主要有三种不同的研究结论:一是对决策失败负有责任的管理者有显著的恶性增资倾向;二是对决策失败不负有责任的管理者也有显著的恶性增资倾向;三是没有发现决策责任与恶性增资倾向的显著关系.本文将决策责任、原生性认知和资本预算项目恶性增资三者放在同一研究框架内,在我国文化背景下,运用模拟实验方法,考察了决策责任对管理者投资选择(放弃投资还是恶性增资)的影响作用.结果表明:决策责任并不是导致管理者恶性增资的直接原因,它是通过影响管理者对项目的原生性认知而间接影响管理者的投资选择的.与管理者恶性增资行为直接相关的是管理者对项目的原生性认知.本文的研究还发现,当决策责任与原生性认知高度相关时,它与管理者的投资选择行为也密切相关.此时,通过更换对决策失败负责的管理者,可降低决策责任,达到抑制恶性增资的目的.本文的另一个研究结论是,对项目有较强的原生性认知是导致管理者恶性增资的根本原因.因此企业可在项目初始决策时,用制度性措施促使管理者多预见项目的风险,以降低管理者的原生性认知,可达到预防恶性增资发生的目的.本文的结果还表明,加大失调认知.可改变原生性认知与失调认知的权衡关系,抑制恶性增资的进一步恶化.     

管理者行为对矿工不安全行为的影响关系研究

矿工不安全行为主要受管理者行为的影响,将管理者行为分为设计行为和管理行为,在文献研究和对管理者进行调查分析的基础上,构建以矿工的安全知识和安全动机为中介变量、从管理者行为到矿工服从性行为和参与性行为的理论模型,运用偏最小二乘法的结构方程模型对来自5个煤矿691份矿工的调查问卷进行分析,研究管理者的设计行为和管理行为对矿工不安全行为的影响作用.研究结果表明,管理者的管理行为对矿工的安全知识和安全动机都有显著影响,设计行为需要通过管理行为才能显著影响矿工的安全知识和安全动机;矿工的安全动机和安全知识分别显著影响其服从性行为和参与性行为.研究结论对管理者的矿工不安全行为管理工作具有理论参考价值.     

管理的尴尬

<正> 管理中常会发生这样一些现象,当管理者按照一般的管理原则进行管理时,却会出现一些令管理者事与愿违的结果,这种违背自己初衷的状况常使管理者处于一种尴尬的境地。 问题越解决越多 有些管理者从开始进行管理时就决心要解决企业存在的一切问题。这种观念本身就是一个严重的错误。任何时候任何企业总会存在一些这样或那样的问题,有问题的存在才是正常的,没有问题反而不正常。管理者要允许问题的存在,特别是要允许那些无关紧要问题的存在。     

管理的陷阱

<正>权力势能使得管理者容易掉入地位、 关系网、犹豫、排他与掩饰的陷阱。 一旦走上领导岗位,权力势能往往使得管理者不小心掉入自 我满足的漩涡中,从而影响领导或经营能力,最终对组织的目标 产生负面影响。权力是柄双刃剑,运用得好对组织受用无穷;倘 错误用权,则极易导引组织进入一个不和谐的状态运营。管理者 容易跌入的陷阱大致可归为如下几类。     

作为研究者的管理者:链接理论与实践的重要桥梁

不仅理论本身的原因会导致理论与实践的脱节,管理者不愿意使用理论或者不正确使用理论也会造成理论与实践的脱节,因此对管理者实践逻辑本身的分析就非常必要。基于对管理者实践逻辑的分析,管理者不仅应作为研究对象进入研究过程,即对管理者的实践智慧进行研究、吸纳和提炼,而且应作为研究主体进入研究过程。弥合管理理论与实践的距离,不仅要基于实践的逻辑去构建理论,更要研究实践者如何才能成为一个高效的研究者。     

空掉自己,向能者学习

在我看来,包容比自己弱的人,尊敬比自己强的人,愿意听取不同的意见,才是一个管理者应有的风范。不论做人,还是做企业,诚信和口碑都是最重要的基石。管理者尤其应切记。只求目的,不择手段,也许能挣到"快钱",但同时也在透支信用,会扼杀企业未来做大做强的机会。在现实中,管理者有不同的风格,有的温文尔雅,有的咄咄逼人,但都能达到他们的目标。许多人认为,管理者不应该谦虚,或者不应该过于谦虚。实际上,我们对谦虚的理解仍然有偏颇,     

心理契约违背、满意度对管理者行为的影响机制

运用结构方程建模对512位组织管理者数据进行验证发现:交易型心理契约违背完全通过管理者满意度的降低导致管理者退出行为增加,呼吁、忽略和组织忠诚降低;管理型心理契约违背既直接导致管理者退出和忽略行为增加、组织忠诚和呼吁行为降低,又通过满意度降低产生间接作用;关系型心理契约违背不对管理者EVNL行为产生显著影响.     

推进制度严格顺畅执行的要点

制度起作用的前提在于它能被严格顺畅地执行。在制度执行的过程中,有些管理者怕危害他人的利益,不敢严格执行制度;有些管理者怕危害自己的利益,不愿严格执行制度;还有一些管理者因无相应权限而无法严格执行制度。同时,如果没有被管理者的配合,即使管理者严格执行制度,制度的执行也是不顺畅的。因此,科学地制定制度、对制度进行广泛宣传和解释、打造一支可靠的制度执行团队、组织最高领导的强力支持,是制度得以严格顺畅执行的要点。     

中层管理者如何把握下属与上级间的黄金分割点

中层管理者的身份具有多重性,既是直接听令于上级、传达政令的听令者,更是分解宏观规划、制订行事方案的规划者,还是身体力行、真抓实干的实践者。中层管理者的多重身份要求其把握行事中的"度",听令于上但不机械,服务于下但不越矩,创新规划但不越限,真抓实干但不盲目。因此,在实际工作中,中层管理者应捋清职责、定位身份,绝对服从、高效配合,立足民众、服务为首,做好中转、适度创新。