人才跳槽的疏与堵

在人才资源渐趋市场化的过程中，跳槽已经成为人才资源再配置的重要方式之一。而对原用人单位来说无疑是一种损失。作为用人单位，企图通过用工合同、个人档案抵押等形式来“捆住”员工，是不可取的，只是留住了用工关系，却留不住人才的工作热情、创新意识，但若是挽留不力，又会影响企业的正常运作和事业发展。对此，企业经营者应学会适时、适当地疏与堵。针对不同群体采取不同对策，既要让人才合理流动起来，又要从宏观上保证人才群体的相对稳定。一、核心员工在企业中，有一部分高层技术和管理员工，他们是企业的科研开发和管理运行的实…     

横店集团如何用人

位于浙中东阳市横店镇的横店集团是全国第一家由国务院经贸委直接审批的大型综合性乡镇企业集团，其核心企业总资产居全国乡镇企业之首。为全国三家特大型乡镇企业之一，并进入“中国工业企业500强”之列。其在用人方面有何独到之处呢?     

大河趟水：谁动了人才标准的奶酪

多年以来,我们给予了“人才”一个“守恒”的定义:凡具有“中专或中专以上的学历”或“初级和初级以上专业技术职称”的人。但实际上,随着中国加入WTO,“惟才是举”,人才热急遽升温,“人才”的内涵、“人才”的标准也随之悄然发生了变化,最近媒体关于“什么是衡量人才的标准”的大讨论沸沸扬扬即能说明社会的关注程度。与时俱进,重新界定人才的概念是对的,但及时纠正因此衍生出的误区也是必要和必须的。年薪是衡量人才的标准?2002年,《南方都市报》发表署名文章指出:“人才是一种特质,市场化的人才是将知识转化为财富的特质。我们的标准:…     

世界顶级企业的人才法则

排名全球500强之首的美国零售帝国沃尔玛被管理界公认为最具文化特色的公司之一,《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。管理人员中有60%的人是从小时工做起的。”在沃乐玛,很多员工都没有接受过大学教育,拥有一张MBA文凭并不是都能够赢得高级主管的赏识,除非通过自己努力以沃尔玛———不看文凭杰出的工作业绩来证明自己的实力。但这并不是说公司不重视员工的素质,相反,公司在各方面鼓励员工积极进取,为每一位想提高自己的员工提供接受训练和培训的机会。在一般零售公司,没有10年以上工作经验的…     

教你把握可重用与不可重用的人才

用人的艺术是企业永远值得研究的课题和学问。企业是人创造的，财富也是人创造的，人是一切职业的成功前提和根本，而人才资源更是企业的财富。在竞争日趋激烈的今天，如何充分用人是当今管理者成败之关键，也是企业发展兴衰的关键。对一个成功的管理者来说是“全才”，但他之前所以成功，是因为他懂得适时“识才”和“量才”。[第一段]     

焦作市部分国有企业人才资源开发现状的调查与思考

国有企业是国民经济的支柱和命脉，是当前经济体制改革的中心环节。在不断改革和快速发展的过程中，如何有效地提高国有企业的市场竞争力?如何把传统的人事管理变为科学的人才资源开发，以适应市场经济日益严峻的挑战？带着这些问题，我们利用近一个月的时间，通过对20家国有大中型企业进行调研，对焦作市人才现状进行了调查摸底。     

南昌市“十一五”人才规划构思

目前,国家人事部正积极准备草拟“十一五”人才规划,南昌市根据“十一五”经济和社会发展规划,积极开展“十一五”人才规划的编制工作。此规划的编制着眼建设高素质的公务员、专业技术人员和企业经营管理人员三支队伍,抓住培养、吸引和用好人才三个主要环节,努力促进人事人才工作协调发展。     

别具一格的管理公式

管理学上有一条重要的管理原则，即没有“最好的”管理模式，只有“最合适的”管理方式。由于不同企业所处的“情境因素”(内部条件与外部环境)各不相同，其管理方式也千差万别，独具个性。世界上不少知名企业之所以成功，正是基于企业自身的实际特点，形成了别具一格的“管理个性”。比如下面几个“管理公式”，对我们一些企业就有借鉴意义。     

我的选人、用人、育人、留人观

人才都具备三个特点：有胆识，敢干；具备解决复杂问题的能力；吃得苦，受得委屈。其中，排在第一位的是胆识，因为再有能力的人，如果没有胆识，凡事畏手畏脚，那他连成功的机会都没有。     

民营企业选人用人的软肋

人才是企业最重要的资本,人才是企业能否在竞争中获胜的决定性因素,这已成为企业界的共识。然而,在选人用人方面却普遍存在六条“软肋”。 1、先天不足,吸引人才能力差。民营企业大多数是从对劳力、资金、技术等生产要素要求相对较低,或以资源型开发     

从通用公司CEO眼中透视变革型领导者的人才资源观

一、什么是变革型领导行为变革型领导行为是继领导的特质论、行为论、权变理论之后,在上世纪80年代正式提出的领导理论。传统的领导行为模式过分强调任务的完成和下属的顺从,领导者依据组织的正式规章制度和体制,通过明确角色关系和任务要求进行领导,整个领导过程就像一场交易:当下属完成特定的任务后,领导者便给予承诺的奖赏。Buns(1978)和Bass(1985)将这种领导行为称为交换型领导行为,与之相对应,他们同时提出了另一种领导行为———变革型领导行为。变革型领导行为是一种领导者向员工灌输思想和道德价值观,通过理想化的影响、感召力、才…     

博士群正在向这里聚集——扬州市第一人民医院“博士群现象”

这是一个令人难以置信的事实:在不到两年的时间里,作为一家地市级医院——扬州市第一人民医院,竟神奇般地崛起了一个由10名博士、47名硕士组成的高素质人才方阵。这不仅在江苏,即使在全国也十分罕见。而正是依托这一高素质的人才方阵,这个医院接连获得了117项科技进步奖,6项国家发明专利,填补了239项苏北地区医学空白,创下了省内33所同类医院之最。就连来自大洋彼岸的美国放射学院、胸科学院两院院士Lee C,CHiu教授和德国莱比锡大学心脏中心内科医院院长杰哈特·思考勒先生,在亲眼目睹了该院所发生的巨变后,也连声感叹:“没想到在这么短的时间内,你们能聚集这么多博士,取得这么多成果,真是个了不起的医学奇迹。”     

小故事里的大道理

第一次在北京大学听人力资源管理课，记忆犹新的是高贤峰教授引述的两则趣事——     

突破自己的极限

一英里赛跑,当第一个职业运动员跑过4分钟后,全世界所有运动专家、生理学家都断言：一英里4分钟是人类极限,不可能有人突破。但是,一个名不见经传的教练,用并不复杂的方法,最先帮一位业余运动员突破了这个限制。他把一英里分成8等份,根据选手体能,计算出通过每等份应该用的时间。然后在每个等份处都有一个小教练掐秒,报告给运动员：“太快了,悠着点儿!”“慢了,该加油冲了!”有意思的是,这个最早突破“极限”的人竟然是个医学院学生!此后,所有职业运动员都能突破这个所谓的“生理极限”。     

搭建老板与经理人双赢的平台

A大学毕业后在一家国企上班，由于裁员，他主动提出辞职，之后应骋于一家小型民营企业，从事连锁经营，成了该公司的营业部经理。在这家民营企业，A负责从筹建、开业到规范运作的全面工作，是老板的得力助手。三个月后，该公司顺利开业，生意红火。A由于自身的一些客观原因辞职。此后三年，A与老板失去了联系。2001年2月的一天，A突然接到老板的电话，老板恳切邀请A重回公司：原来老板是经过许多M周折才得知这个电话的。     

跨国公司争夺人才资源的七大成功秘诀

随着经济全球化发展，新一轮人才大战正在掀起，人才与科技已成为竞争取胜的决定性因素。对此，跨国公司在实施全球化战略中，已将人才上升为企业“第一要务”，不断创新人才理念与战略。探索跨国公司争夺人才资源的成功秘诀，主要有七大人才资源争夺最新理念与策略。     

心理测验常模在企业人才选拔中的应用

对于企业而言，寻找并留下优秀的人才重要，选择“适合”的人才更重要。若一个优秀的人才不“适合”公司企业文化，不“适合”职务特性，那么，他就无法融合发挥。以往企业是依凭着面谈来寻找人才的，而如今检视一个人的专业、个性是否适合，则有不少企业引用心理测验来辅助面谈技巧的不足或是面谈的盲点。因此，心理测验的选用就很重要，它是能否达成此任务的关键。     

人力资源管理中的“赛马”机制

近来，人力资源管理界流行一种“赛马”理论。所谓”赛马”，主要是通过严格公开的程序，由一组人而不是个别人来选拔、监督、评估和在必要时罢免某些重要职务的任职人的制度。这是一个比较完整的制度。原来我们强调“相马”，“赛马”和“相马”有什么不同呢?原因有四：一是它有严格公开的程序，而不是通过某种随意的不透明的程序；二是它     

人才资源开发存在的误区及对策

人才资源是人力资源中较为先进、 较为精华的部分,是第一生产力的载体,是企业进行经营活动必不可少的要素。在社会主义市场经济条件下,把人才资源开发工作放在企业现代化管理的重要位置,对于加快国有大中型企业走出困境,适应千变万化的市场需要,使其在国际、国内竞争中立于不败之地,有着特殊重要的作用。 目前国有大中型企业在人才资源开发中仍然存在着许多值得探讨的问题。 其一,开发带有局限性。目前,国有大中型企业严重缺乏走向世界、进入国际市场与国外企业论伯仲、比高低的经营决策人才及高层次管理人才,存在着人才分布不均…     

企业使用“空降兵”的风险

风险之一：业绩难做好 在利润至上的氛围中，业绩做不好，显然是高层管理者地位下降或离职的最常见原因。