如何有效使用“强制正态分布法”

“强制正态分布法”的特点强制正态分布法大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律,先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例,然后按照每个员工绩效的优劣程度,强制列入其中的一定等级。GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律,绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力,将员工分成ABC三类,三类的比例为:A类:20%;B类:70%;C类:10%。对A类这20%的员工,韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法,提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工所得到的奖励,可以达到B类的2￣3倍;对于B类…     

你需要“强迫排名”吗？

有天晚上，即将离开GE的杰克&;#183;韦尔奇在纽约第五大道的一家商店买套头衫。商店老板却将韦尔奇引到一个僻静角落，他对前一天晚上韦尔奇在电视访谈节目中一直强调的这样一个观点感兴趣：不断地裁掉最差的10％的员工，对公司的发展至关重要。——他的店里有20名员工。“韦尔奇先生，”他问，“难道我一定要让其中的两位走人吗？”     

企业A类员工忠诚管理探讨

全球范围内进行的企业经营状况调研显示：做出和保持最好业绩的公司，其共性是管理者和员工对企业及其客户的高度忠诚。同时，越来越多的企业对员工进行分类管理，其中，通过员工绩效考核、运用企业管理的“二八定律”，将员工分为A、B、C类是广为采用的一种方式。A类员工是指占企业员工总数20％、却为企业创造80％的价值的员工；B类员工是指占企业员工总数60％～70％、     

改变员工的思考模式

为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE曾经的舵主韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，韦尔奇则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。     

员工人格特征对采用强制分布法组织吸引力的影响

强制分布法（Forced Distribution Method,FDM）是一种通过相互比较来评价员工绩效等级的管理系统。长期以来,强制分布法受到的争议一直比较多。支持者认为强制分布法可以帮助管理者更好地区别优秀员工、一般员工和绩效差的员工,可以在组织内创建一种倡导高绩效和精英管理的组织文化。     

是非“末位淘汰制”

“末位淘汰制”起源于美国通用公司前任CEO杰克·韦尔奇多年的管理实践。他根据“强制正态分布”规律。绘制了著名的“活力曲线”．将员工划分为三类：最好的20％是创造奇迹的人。失去这样的人被看作是领导的失误：中间的70％是公司的主体．也是管理和培训的重点：末尾的10％是公司必须淘汰的对象。韦尔奇也指出：“我们的活力曲线之所以能够发生作用．是因为我们花了10年时间在通用公司建立起了一种绩效文化。在这种文化里．     

GE之强 强在言人

在大多数人的想象中，GE公司之所以强大，是因为有韦尔奇这样的“舵手”，但实际上．其真正的竞争力却蕴含于一群处在GE各个领域指挥层的领导者那里，而为GE公司培育出一代又一代企业领导人才的是GE公司设在纽约的“领导开发研究所”。     

企业实施员工绩效排名要慎重

美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇以采用员工绩效排名闻名。他将员工依照绩效排名,被评为倒数10%的员工,如果工作表现无法进步,可能面临被开除的命运。在韦尔奇的领导下,通用电气公司的表现突出,引起许多公司纷纷效仿,带动了一阵员工排名风潮。根据统计,美国财星500大企业有近1/5帮员工的表现排名。执行员工排名的公司,有些采用百分比的方法,表现最佳的20%为明星员工、中间的70%为一般员工、最差的10%为不佳员工;有些公司采用评等级的方法,将员工分为1-3个或者1-5个等级。有些公司则将员工按照先后顺序,从第一名排到最后一名。那么,公司…     

用好的制度选对人——有感于GE的干部选拔机制

前几年,在全球掀起了一股读、评《杰克.韦尔奇自传》的热潮,笔者注意到不少人在评述GE(通用电气公司)成功因素时,重“术”轻“道”的现象比较普遍,即较多地关注杰克·韦尔奇在发起、督导企业变革中所提出的理念、举措以及由此表现出来的独到眼光、领导魄力,而忽视了GE制度在规范、引领企业超常规发展中所起的内在的、根本的作用。可以这样说,是GE的制度提供的土壤和气候,培养和造就了一批杰克·韦尔奇式的杰出CEO(首席执行官),从而缔造出举世瞩目的非凡业绩。古今中外,大凡长盛不衰的企业均有一套科学、先进、合理的制度,像一双无形的手…     

如何对待C类员工

员工的素质和人才储备的质量直接决定了企业的成功。面对激烈的市场竞争,很多企业根据绩效对员工进行考核和分类管理,绩效最好的20％是A类、中间的60％-70％是B类,业绩最差的10％是C类。但是,在这一过程中存在的一个问题是,企业在获得了评估结果后的执行力度普遍不够。尤其是在处理表现不好的C类员工时,管理层常常因为这个问题很棘手而对此采取回避的态度,没有执行相应的措施。     

软硬兼备的GE文化

杰克·韦尔奇在担任GE(美国通用电气公司)董事长兼CEO的20年间(1981-2001年),精心打造GE特色企业文化,值得我们学习。坚持以人为本对人的高度关注,注重人的因素,是韦尔奇一个十分重要的价值观和管理理念。他认为人就是一切,是企业的核心竞争力。人是第一位的,接下来才是战略和其他事情。只有了不起的人才能造就了不起的产品和服务。为此,在管理实践中,韦尔奇全面地贯彻了以人为本的理念。第一,注重员工招聘。韦尔奇说,只有找对了不起的人才,世界才会发生变化。他认为,招募员工不能根据应聘者的外表、毕业学校、学历和一纸简历来决定是否…     

GE之强 强在育人

在大多数人的想象中，GE公司之所以强大，是因为有韦尔奇这样的“舵手”，但实际上，其真正的竞争力却蕴含于一群处在GE各个领域指挥层的领导者那里，而为GE公司培育出一代又一代企业领导人才的是GE公司设在纽约的“领导开发研究所”。从摩天大楼林立的纽约曼哈顿驱车往北大约一个小时的车程。穿过一片广阔的杂木林，就可以看见在宽阔的哈得孙河畔有一片大学建筑模样的楼房。那就是美国通用电气公司（GE公司）地处纽约州克罗顿比尔的“领导能力开发研究所”。这是GE公司最重要的“领导者培养基地”其培育课程大致可以分成两大类，其一…     

绩效考评的主要方法

绩效考评的方法选择直接关系到考评成败,常常让管理者感到无从着手。本文主要介绍几种常用的考评方法。 （一）排序法 排序法是按被考评者各人绩效的相对优劣程度,通过比较确定每人的相对等级或名次。排序方向可由最优排至最劣,或由最劣排至最优。排序法又可分为简单排序法、交替排序法、配对比较法和强制分布法。 １．简单排序法 简单排序法就是考评者将员工按照总体工作情况从最好到最差进行排序。这种方法简便易行,一般适合于员工数量比较少的绩效考评。 ２．交替排序法 在运用交替排序法时,考评者在所有懦要评价的员工中挑选出最好…     

和你的员工唠唠嗑

“唠嗑”是一种极好的沟通方式,能够把彼此间的心理距离拉近。如果将这种原始而直接、极具亲和力的沟通方式,移植到企业里去,将会怎样?“全球第—CEO”杰克·韦尔奇可算是个最好的例子。这位美国通用电气公司的原董事长,常常深入到工厂最一线的车间里和工人们相聚在一起,不论头衔和职位,就一个话题进行自由自在地“聊”。“聊”的次数多了,结果韦尔奇仅凭外貌就能叫出公司至少1000人的名字,并且清楚地知道他们各自的岗位。韦尔奇的亲切感,韦尔奇的人格魅力,就这样深深地印进了员工的心中,公司上下员工形成了一个凝聚力极强的团队。奥田,日…     

培养你的“杰克·韦尔奇”

企业快速发展，要建立核心竞争力，需要一批类似“杰克·韦尔奇”的企业独有人才，但是如何能够在同样的培训内容下，培养属于企业自己的“管理者”，培养出忠诚于企业的“杰克·韦尔奇”型的人才呢?     

导入宽带薪酬管理体系应注意的几个问题

随着市场竞争的加剧，一种新型的薪酬管理模式——“宽带薪酬设计”正在兴起并逐渐被导入企业。所谓“宽带薪酬”，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100％或100％以上。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，     

GE中国的培训策略

在不同人的眼睛里会看见不同的GE(通用电气公司)。而在GE员工的眼里，更多的时候它是一所学校，一所包罗万象的企业大学。据说，财富500强里，有l70多位CEO是从这所学校毕业的，GE因此被誉为“CEO的摇篮”。同时，它在纽约的全球教育培训中心“克劳顿村”也因其重视领导力培养而声名大振。     

杰克·韦尔奇谈员工激励

管理通用电气公司近20年来，作为董事长兼总裁，杰克·韦尔奇通过600多次并购，扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为，他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现做出正确的评估，为此他付出了大量的时间。     

跨国公司的人才结构调整

A公司为B国在华的独家投资企业。A公司一直按照高层领导由B国外派的形式进行管理，在公司起步阶段，这一方式能够保证A公司的各项战略行为与母国相融合，起到了一定的积极作用。但是随着A公司在中国的规模越来越大，对于中国本土员工依赖越来越深，而由于中国员工职位提升有限，导致其过早看见其职业生涯的“天花板”，许多员工仅仅只工作一两年就流失到别的公司，该公司每年都要花费大量的时间和金钱去招募和培训新的员工，工作得不到连贯，再加之外派员工的管理成本较高，使公司每年的人工成本居高不下，工作业绩逐步下滑。     

如何管理知识型员工

知识型企业的出现给传统管理模式和运作方式带来了新的问题,需要不断的创新,其中作为企业核心和载体的“知识型员工”的管理更是首当其冲。对知识型员工的开发和管理成了人力资源管理的精髓。激励制度 员工对激励手段的偏好开始由物质刺激转向精神奖励。美国管理学者玛汉坦姆普在研究中发现,员工对激励方式的个体偏好顺序为;个体成长,３３． ７４％;工作自主, ３０． ５１％;业务成就,２８．６９％;金钱财富,７．０７％。物质奖励对知识员工的作用不用说已大大减弱。针对知识型员工的特点与员工自身需求,对知识型员工的激励应该…