通用电气的用人之道

通用电气公司何以能不断发展壮大?这要归功于韦尔奇董事长非凡的领导和经营才能，自80年代以来，韦尔奇通过大胆的事业重组，使得通用电气成为世界一流的企业，取得了惊人的业绩。通用电气公司成功的一个秘诀就是     

让多数人在多数人中选人

事业发展,重在用人。用人必先选人。选人用人要准。关键在于有一个好的选人用人机制。最近．有人提出要“让多数人在多数人中选人”．这两个“多数人”．最具内涵．包含着民主性、透明度和公信力．发人深思,耐人寻味。     

朗讯科技：让每一个人都有机会

朗讯科技的发展有目共睹,其独特的人力资源管理方法与理念起到了举足轻重的作用。当问及朗讯如何进行人力资源管理时,朗讯科技(中国)有限公司人力资源总监李剑波先生对此做了回答。人力资源部门的定位:举足轻重当谈到“在现代企业中,人力资源部应该处于一个什么样的位置”时,李剑波先生认为,传统的人事部门作为企业内部的一个职能机构,侧重于“管”人,而在现代企业中,人力资源部门是把人力作为一种最可贵的资源来开发。李剑波认为,人们对人力资源管理认识经历了三个阶段才发展到今天的水平。在第一阶段,人力资源部门不过是决定员工职务的升…     

花旗用人秘法：挑战员工

“与其说是培训，倒不如说是接受另一项挑战。”——作为刚刚加盟花旗的新员工，陈添从复旦大学取得MBA学位后，在花旗的工作时间刚刚满一个半月，和其他新加入花旗银行的见习管理人员一样，在一个半月的时间中，从市场部门轮换到风险控制管理部门，而从9月份开始，他将被送到花旗在马尼拉的金融学校接受专业知识的培训。     

人才跳槽的疏与堵

在人才资源渐趋市场化的过程中，跳槽已经成为人才资源再配置的重要方式之一。而对原用人单位来说无疑是一种损失。作为用人单位，企图通过用工合同、个人档案抵押等形式来“捆住”员工，是不可取的，只是留住了用工关系，却留不住人才的工作热情、创新意识，但若是挽留不力，又会影响企业的正常运作和事业发展。对此，企业经营者应学会适时、适当地疏与堵。针对不同群体采取不同对策，既要让人才合理流动起来，又要从宏观上保证人才群体的相对稳定。一、核心员工在企业中，有一部分高层技术和管理员工，他们是企业的科研开发和管理运行的实…     

国家部委"借调"模式用人利弊谈

借调人员是漂浮在国家部委的一个特殊群体,他们的存在有利于相关部门积极开展工作,也有利于在上下级机关间架起沟通的桥梁,同时还历练了大批干部.同时,社会对借调的质疑从未停止,各级政府部门也逐步谨慎对待借调行为.借调的产生有其现实的缘由,在产生积极影响的同时也带来不少消极后果,如何将其纳入法制轨道、规避不良影响值得思考.     

职业生涯规划在高校的作用

职业生涯,是指一个人一生中连续担负的工作职业和工作职务的发展道路。而一个人的事业究竟应该向哪个方向发展,可以通过制定一个生涯规划明确起来。所谓生涯规划,即一个人确定自己今后想要从事什么职业、什么组织工作、担任什么职务或职位,并且为达到这个目标而进行的必要的知识、能力等方面的不断提高而做出的规划。在高校中,由组织与个人共同制定一个符合教职工发展的生涯规划,使教职工明确     

好的用人机制PK帕金林定律

2005年胡润财富榜上排名第2位的严介和，过去并不为人所熟知．当他像一匹黑马突然跃入人们的视线时，立即引起了世人的关注。这位从语文老师到建筑商，再到企业家的财富新贵，其发家史与其他的民营企业家相比，并无独特之处，吸引人们注目的是严介和的用人策略。严介和创办企业后，立下一个规矩，高层管理人员要想提升，必须先寻找、培养一个能替代自己的能人。这个规矩后来就形成制度，一直执行到现在。如今的严介和，手下已聚集了一大批精兵强将。正因为手下人能力都很强．严介和的财富才得以快速积聚。     

造就“名牌”员工——世界名企用人之道

名牌对企业的作用，就像是生命对人一样重要。正因为如此，许多企业都将名牌产品看作自己的生命，努力追求，精心打造。高质量的产品是由人研制开发出来的，创造名牌产品离不开“名牌”员工。他们是由企业培养出来的训练有素、技术精湛的精兵强将，已成为企业的中坚力量。要想在市场上立于不败之地，企业就必须有一支高素质的     

比“武大郎”更矮的经理人

人们常用“武大郎开店”来比喻嫉贤妒能的领导，在现实中，还存在着另一类的经理人：“只用与自己一样的!”这类经理人比“武大郎”更可怕，对企业组织更具有巨大的破坏力。甚至对企业是致命的摧残。     

突破自己的极限

一英里赛跑，当第一个职业运动员跑过4分钟后，全世界所有运动专家、生理学家都断言：一英里4分钟是人类极限，不可能有人突破。但是，一个名不见经传的教练，用并不复杂的方法，最先帮一位业余运动员突破了这个限制。他把一英里分成8等份，根据选手体能，计算出通过每等份应该用的时间。然后在每个等份处都有一个小教练掐秒，报告给运动员：“太快了，悠着点儿!”“慢了，该加油冲了!”有意思的是，这个最早突破“极限”的人竟然是个医学院学生!此后，所有职业运动员都能突破这个所谓的“生理极限”。     

心理测验常模在企业人才选拔中的应用

对于企业而言，寻找并留下优秀的人才重要，选择“适合”的人才更重要。若一个优秀的人才不“适合”公司企业文化，不“适合”职务特性，那么，他就无法融合发挥。以往企业是依凭着面谈来寻找人才的，而如今检视一个人的专业、个性是否适合，则有不少企业引用心理测验来辅助面谈技巧的不足或是面谈的盲点。因此，心理测验的选用就很重要，它是能否达成此任务的关键。     

别具一格的管理公式

管理学上有一条重要的管理原则，即没有“最好的”管理模式，只有“最合适的”管理方式。由于不同企业所处的“情境因素”(内部条件与外部环境)各不相同，其管理方式也千差万别，独具个性。世界上不少知名企业之所以成功，正是基于企业自身的实际特点，形成了别具一格的“管理个性”。比如下面几个“管理公式”，对我们一些企业就有借鉴意义。     

横店集团如何用人

位于浙中东阳市横店镇的横店集团是全国第一家由国务院经贸委直接审批的大型综合性乡镇企业集团，其核心企业总资产居全国乡镇企业之首。为全国三家特大型乡镇企业之一，并进入“中国工业企业500强”之列。其在用人方面有何独到之处呢?     

《中国公共行政研究成果》一书出版

作为我国各类人才的主要集中地，事业单位是增强我国综合国力的主要领域，是实现科教兴国战略的重要阵地。在市场经济条件下，事业单位必须不断激发活力，增强竞争力，必须不断创新，尽快建立起适应社会主义市场经济体制需要和符合社会事业自身发展规律的、充满生机和活力的运作新机制。     

人脉：职场“贵人”

在这个信息时代,拥有丰富的信息,就拥有无限发展的可能.每一个人都希望自己生命中能不时出现一个"贵人",在关键时刻或危难之际助我们一臂之力.人脉,兼具收集信息与"贵人"的功用,搭建起事业发展的平台.     

人才开发的三部曲——观人、用人和育人

作为一个有效的领导者其领导力就体现在人才开发上,而人才开发是由观人、用人和育人三部曲所组成。因为知人是择人的基础,择人是用人的关键,而只知用却不知爱,则害人又害事,爱人则是用人的保证,爱人的主要内容之一就是育人。观人要准,用人要信,育人要诚。 一、观人之道 用公平而客观的态度去评估人,提拔有才能的人,并将人才以“适才适所”的原则安置到相应的岗位上任职,知人善任,是培养领导力的第一件事。领导者如果没有慧眼识英雄的目光,被领导者决不会被激起干劲,而且不愿与之相     

非常设机构过多过滥亟待解决

子以令诸侯”。特别是遇到棘手事，他们更是仰仗领导小组、委员会、指挥部，以为有 “高层”组织牵头，有上级领导挂帅，工作才能摆得上位置，才有权威性，才能一呼百应、一抓到底。 三是团体利益驱动。有的部门领导存有本位主义，爱打本部门利益的“小算盘”；设立非常设机构，可以安排、提拔干部；可以伸手向国家要钱要物；可以名正言顺地多用人，变相扩编制；可以扩大本部门的影响，提高知名度。于是他们四处奔波，打通“关节”，争取设立非常设机构。 四是上级要求“对口”。近年来，每一项新的工作任务下达，上级总要求下面建立组织。…     

让好马吃回头草

职场上有句话叫“有多大心胸做多大事业”。现在一些知名大企业,真正做到心胸博大、广纳英才,其最成功的一点,就是“让好马吃回头草”。摩托罗拉公司的制度规定,如果员工离开公司后90天内归来,以前在公司的工龄还会延续。IBM公司的人力资源部仍保留一份离职员工的名单,并经常保持与他们的联络与沟通,关心他们在新的职位上干得如何,想不想回来。结果,这两家公司的广阔的胸怀,感动了离职出走的员工,有的人不但下决心归来,而且宁肯退还他们辞职时在公司领取的补偿金。麦肯锡公司把离职员工的花名册称为“麦肯锡校友录”。世界著名的Bain管理…     

麦当劳：不用天才的用人机制

麦当劳认为”天才”是圈不住的，要想在麦当劳里取得成功，就必须脚踏实地地从零做起，每个进入麦当劳的员工都要经过炸薯条、做汉堡包等阶段。对于那些一心只想大展宏图但又看不上小事情的年轻人来说，这是很难接受的。麦当劳在选择员工时也不注重学历的高低，他们认为学历高的人往往容易眼高手低，只在乎自己能得到什么样的职位，却不愿意从基层和小事做起。但是麦当劳却十分看重员工的能力，尤其是实际动手能力和操作能力。