企业并购后整合的三项准则

有效的企业并购后整合需要落实三项准则 ,即实现协同效应、正确进行业务流程再造、构建新公司的核心竞争力。要实现协同效应 ,应当警惕出现负协同效应 ,准确地确定协同机会 ,恰当地构建协同技能 ,并全面扩展协同效应的范围 ;并购后业务流程再造则要求不仅坚持顾客导向 ,而且坚持供应商及其他利益相关者导向 ,应当加快利用现代信息技术 ,搭建电子商务平台 ,并根据双方的实际情况采用全新设计方法或系统化改造方法 ;为了构建核心竞争力 ,必须正确认识企业并购后整合过程的性质 ,注重核心产品的开发 ,及时开发新公司的发展战略与组织     

企业并购整合中的协同效应研究

本文在有关管理协同理论的基础上建立了并购整合中协同效应产生的机理模型.从价值链活动的关联出发,研究了并购整合中有形资源的协同途径,讨论了无形资源的协同及整合中的协同成本问题,提出了并购整合中协同效应实现的有效方法.     

并购绩效的整合模型--协同效应实现观及影响因素探析

本文通过对公司并购与公司绩效的相关性分析 ,以协同效应的实现程度作为对并购绩效的衡量比财务绩效衡量更加重要。其中合并潜力、组织整合、员工反应直接影响协同效应的实现程度。     

企业并购后信息系统的整合与协同

无论是哪一种类型的企业并购,并购后两个信息系统能否进行有效整合,都直接决定着并购后新企业获取信息的速度和准确性,决定着新企业经营的成本和效率,决定着新企业能否获得预期的协同效应.但是,企业在信息系统整合过程中面临着逃避信息系统整合、盲目追求转型、强行推行并购方信息系统、迷信先进的信息技术等四大陷阱.企业必须根据战略整合模式、并购双方流程的相似度和复杂度,选择适当的信息系统整合模式.在信息系统整合模式的实施过程中,还应该遵循标准统一、流程高效协同、充分利用现有资源、避免盲目追求先进技术等原则.     

企业并购整合中的员工抵制——基于海信并购科龙的案例

企业并购的协同效应主要来自于并购后的整合。企业并购整合中目标企业的员工抵制是影响企业并购绩效的主要因素。通过对海信并购整合科龙这一案例的分析讨论,可以发现,企业并购整合中目标企业的员工抵制会降低企业并购绩效,而且这种作用会随着整合过程的深入而增强;目标企业的员工抵制会受到双方企业的文化差异、管理风格,以及是否为目标企业设立明确的战略目标等因素的影响;员工抵制对并购绩效的负面影响会因为外聘经理的调节作用而降低。     

关于经济全球化环境中企业并购浪潮的思考

并购是企业资本扩张和提高企业核心竞争力的有效方式 ,它可以使企业更好地实现规模经济效应和多元化经营战略 ,经营和财务协同效应 ,扩大市场份额 ,从而提高市场竞争力。但并购也存在着很多市场的不确定性因素。加入 WTO后 ,中国企业应努力提高企业资本运营战略意识 ,重新整合企业优势资源和善于利用投资银行家这一职业经理人队伍 ,这是我国企业应对并购浪潮的有效抉择     

企业横向并购后的供应商整合模式与选择

横向并购的目的在于扩大企业市场份额,获得规模经济与学习效应、降低成本、提高效率,取得并购之后的协同效应.供应商整合模式有系统模式、平台模式、精简模式、维持模式等四种.横向并购后供应商整合模式选择的影响因素:并购双方的供应商管理能力;并购双方的业务定位差异;企业并购后的内部整合模式的选择;并购后企业的竞争战略倾向;并购双方的文化差异等.系统模式是企业横向并购中供应链整合模式发展的最高阶段,是企业在长期发展过程中努力的方向.     

并购绩效的协同效应观

本文在对并购绩效的现有结论进行评述的基础上,分析了现有的并购绩效衡量方法存在的缺陷,进而提出并购绩效的协同效应观,并通过分析并购后的协同效应的源泉,明确了协同效应的具体衡量指标。     

试析企业并购的财富效应

1997年和1998年是我国企业的"并购重组年".我国的企业并购有以下特点:一是国有股与流通股共存, 企业并购过程较为复杂;二是政府干预较多;三是企业并购大多是强弱联合,而不是强强合并;四是企业并购的支付方式较为单一.一般来说,企业并购所创造的财富效应主要表现为协同效应,即A公司和B公司并购后的价值要高于并购前各企业创造价值的总和.目前,企业并购整合的时机已逐步成熟,也有望成为今后的重要投资主题,随着企业并购财富效应的进一步扩散,逐利资金将会不断寻找和挖掘获利机会.     

跨国公司在华并购后的整合问题研究

越来越多的跨国公司在华并购,使并购后整合的迫切性提上了日程.随着跨国公司在华并购活动的日益增多,接踪而至的就是并购成功以后的整合,跨国公司与被并购的我国企业能否实现真正的融合,这是跨国公司在华并购能否成功的关键.     

网络并购的动因与效应分析

网络经济的快速发展掀起了网络并购的热潮.由于网络有很强的外部性,使得网络并购在很多方面显示出与传统企业并购不同之处.不同类别的网络企业在宏观和微观方面的并购动因也不尽相同.网络企业在并购后可以降低交易费用,取得创新与技术优势,更好地发展企业核心竞争力,而且能获得规模经济效应和协同效应.     

并购后财务整合的理论基础及操作方略

企业并购之后,在财务方面必须实行一体化管理,被并购公司必须按并购方的财务制度运营。大量成功和失败的案例表明,并购后的整合是决定并购成败的关键因素,其中财务整合是并购整合的重要环节。     

并购前的尽职调查与风险防范

企业并购是一项复杂的系统工程,并购后整合失败、没能达到预期目标的机率很高,其中一个很重要的原因就是没有做好并购前的尽职调查工作.并购前企业面临着各种风险,尽职调查的目的就是要发现价值,发现瑕疵,规避风险.但尽职调查本身也有局限性,这就要求企业尽可能越过这个障碍,全面、深入、细致、灵活地开展尽职调查,从并购战略、调查方法、调查内容、信息遴选和法律保障等方面多下工夫,确保并购能给企业带来规模经济效益.     

企业并购整合中的矛盾及其破解

企业并购的失败率高,是全球并购市场的突出问题,并购后的整合管理不善是其主要原因.本文以科学发展观为指导,对并购整合发展的内部因素和外部条件进行分析后发现,我国的企业并购,必须正确处理好并购整合中“人”与并购整合工作、资源整合中知己与知彼、战略整合与资源整合、硬资源整合与软资源整合、整合计划与整合实施等矛盾,才能有效提高并购的成功率,并同时提出了如何处理好上述关系的办法和措施.     

我国企业并购的特征及对策

我国企业并购发展的历史大体可分为三个阶段,分别为初试阶段、起步阶段和大发展阶段,不同的阶段有不同的特征.为搞好现阶段企业的并购,政府要为企业创造一个良好的外部环境,企业自身也要明确自己的并购目的,制定缜密计划和重视并购后整合.     

企业并购中的人力资源整合管理

20世纪 90年代中期以来 ,全球企业并购狂潮迭起并发展为国际化趋势 ,但引人深思的是多数并购案例以失败告终。在导致并购失败的多种原因中 ,整合不利是一个非常重要的原因 ,而其中关键的是人力资源未得到有效整合。因此 ,企业并购中人力资源应合理整合 ,其具体方案包括以下要素或环节 :成立并购过渡小组 ,选派合适的整合主管 ;融合不同企业的文化 ,促进人力资源整合 ;明确对人力资源的态度 ,合理安排员工 ;加强交流和沟通 ;重视并购后员工的教育和培训 ;建立科学的考核和激励机制等。     

中资商业银行的海外并购战略

中资商业银行持续增长的海外收购需要系统的战略规划.本文从业务选择、地域选择、并购方式选择、目标企业选择等四个方面研究了中资商业银行在海外收购中应关注的战略问题.研究结果认为,中资商业银行的海外收购在业务选择方面可考虑同业并购或相关混业并购;在地域选择方面可优先选择香港,其次是政治稳定的东盟地区和非洲国家,再次是成熟市场经济的欧洲和北美地区的国家;在并购方式的选择方面,除直接收购目标银行控制权外,中资商业银行还可考虑少数股权投资与收购相结合的分阶段收购策略;在目标方的选择方面,收购方应重视对并购双方资源匹配程度的分析,将协同效应是否存在和如何实现作为海外收购的战略出发点.     

基于内部控制框架视角的并购整合研究——以我国医药流通行业为例

并购整合的结果对于并购的成功举足轻重,而对于地域和文化差异明显的医药流通业间的并购整合来说尤为如此。COSO的内部控制框架为医药流通行业的并购整合内部控制提供了工具和方法。医药商业企业并购整合应以内部控制框架体系为基础,从内部控制五大基本要素出发,明确目标,合理设置董事会和治理结构,有效地整合企业文化与人力资源,保持信息透明以及沟通通畅,梳理内控制度和流程,实现全面风险管理和紧密运营管控模式,开展内外部监督,达到并购效益最大化。     

并购审计风险及其防范

并购在追求协同效应、追求市场势力、降低风险、获取目标公司优势资产等方面发挥着越来越重要的作用。但是,并购交易也充斥着各种风险。并购审计风险的产生源于并购业务的复杂性和风险性、并购过程中的信息不对称以及并购审计各利益主体间的多重博弈。并购审计风险的防范:加强并购审计理论研究科学防范并购审计风险;建立专门针对并购的审计实务操作规范;全面提高会计师事务所和审计人员的素质等。     

企业并购整合存在的问题及对策

企业并购整合的目的在于通过发展战略、生产经营、组织结构等各方面调整匹配,培育和提高并购后企业的核心竞争力。并从财务整合、企业文化整合、人力资源整合三方面对当前我国企业并购整合中存在的问题进行了剖析,针对存在的问题,从统一管理使用财务资源、促进文化整合、实施有效的人力资源整合策略三方面系统地探讨了企业并购整合的对策。