浅析影响领导科学决策的因素

实施决策是领导者的主要职责,决策的正确与否直接关系到一个地区甚至是国家的前途命运,因此,领导者在决策过程中,如何排除不利因素的干扰,做出正确的、科学的决策就显得至关重要.但领导者在做出决策的过程中,都无可避免的受到其自身素质、决策机制、权力运用、调查与信息获得情况、决策方法、利益诱惑、关系网,个人情感等多种因素的影响.     

论领导干部直觉思维能力的培养

面对繁忙的工作，错综复杂的形势，随时可能出现的突发事件，领导者经常需要在第一时间做出判断和反应。这些判断和反应往往不是通过逻辑分析得来的，而是依靠直觉做出的决定。良好的直觉能够帮助领导者迅速看清事物的本质，抓住问题的关键，做出正确的判断和决策，从而达到事半功倍、提高领导效能的效果。准确的直觉从袁面看来仅是一种感性活动，是形象思维的产物，然而其中却蕴涵着理性的内容，是逻辑思维的高度浓缩。因此，良好的直觉能力是领导者知识、能力、经验、修养的综合体现，需要领导者在日常工作、生活、学习中自觉地进行锻炼、培养。     

约稿启事 “社会变革期领导决策的复杂性、风险性及应对方略”专题研究

正当前,中国社会主要矛盾发生了变化,经济发展方式正在转型,领导决策涉及的利益和资源分配问题越来越复杂,而领导者对权力掌控的自由度却越来越小。领导者做出一项决策,要考虑法律法规、上级政策、同级意见、下级利益、舆论影响等方方面面,领导决策环境不确定性增大,稍有不慎,就会产生强     

领导者进行风险决策的得失考量原则与把握艺术

领导者在进行风险决策时,必须坚持立竿见影的治标原则、举一反三的治本原则、勇于担当与胆大心细相结合的执行原则。领导者要想在风险管理和决策中占得先机,既要有居安思危的忧患意识,又要善于在危机中寻找机会,还要做好事后总结,弥补制度性缺陷,这样才能做出正确、有效、及时的危机管理决策。     

“密室政治”中的领导决策如何顺利推行

<正>领导者根据客观形势的发展变化做出具有前瞻性、可行性的决策,是保证组织机构正常运行、顺利发展并取得一定成效的关键。如果领导者的决策是广大下属都十分赞同的,那么其决策就很容易获得下属认同并被有效执行。但决策往往意味着产生新的变化和变革,一些重要的变革性的决策往往会打破原组织机构中业已存在甚至已经固化的成员关系和利益分配格局,人们的习惯、思维、工作程序都要重新形成,这会在一定程度上招致组织成员的不理解和抗拒心理,从而导致领导者的决策在组织机构内难以顺利推行。尤其是在"密室政治"环境下产生的决策,由于组织成员并未参与,不了解     

领导决策中隐形雷区的类型与防避对策

在决策过程中,一些问题就像隐形雷区一样,不同程度地影响着领导者进行正确决策。领导者要注意探寻领导决策过程中可能存在的别无选择型、随波逐流型、界限明确型、盲目自信型、完美无缺型、独断专行型、急功近利型和个体至上型隐形雷区,并采取有针对性的防避对策,即重视培养哲学思维和战略思维,重视提升民主素养,善于进行深入的调查研究,树立正确的政绩观。     

领导者认知偏差的形成机理与修正策略

风险性因素剧增的现代社会对领导者的决策能力和水平提出了更多更高的要求。在实际决策情境中,领导者容易陷入守旧决策、冲动决策、短视决策等决策误区。囿于信息的不完备性、决策情境的复杂性和时间的紧迫性,决策者很难保持完全理性。认知偏差既受客观情境因素的制约,也受知识经验、情绪情感等主观因素的掣肘。可从批判性思维和群体决策两方面加以修正和干预,帮助领导者优化决策过程、提高决策质量。     

领导决策要善于避免“宜家效应”

正一、值得关注的问题:领导决策"宜家效应"领导者在决策过程中往往会陷入一种付出得越多、爱得越深就越难以自拔的"宜家效应",致使笨拙的领导决策频频出现,让事业蒙受重创。领导决策"宜家效应"即是指,领导者在某项决策上花的时间越多、费的精力越大,就越难以改变当初做出的决策的现象,即使这样     

民主决策视角下领导者的口碑传播与管理

决策作为一种普遍存在于政治、经济、技术和日常生活中的行为,是一个提出问题、分析问题、解决问题的完整的动态过程。决策既是领导者最基本、最频繁的重要活动,又是产生影响最大、最深刻、最长远的活动。因此,领导者需要对各种选择的利弊和风险进行权衡,以达到最科学的决策结果,从而有效实现组织目标。由于领导者的一切决策都是从问题开始,所以,领导者必须全面收集、广泛征求各方面的意见和建议,通过民主决策过程,发现差距,确认问题,做出决断。而在这一关键阶段,口碑传播的甄别和利用成为领导者决策过程难以逾越的藩篱。当今,口碑传播范围和频率空前突破,不但被企业营销视为高可信度的宣传媒介,其冲击力和影响力更使得一些领导者的注意力集中于口碑传播效应,甚至成为     

领导者化解决策中利益分歧的艺术

领导决策中分歧通常表现为在意见表达环节声音多元、难以调和,在决策协商环节久拖不决、僵持不下,在决策环节互相拆台、各不相让。决策中利益分歧较大,会严重影响决策工作的进度,分散团队凝聚力,降低决策科学程度。领导者作为决策工作的主导者,可以通过允许各方充分表达利益诉求、妥善引导各方聚焦利益焦点、基于最优利益基础选择方案来有效化解利益分歧。     

公众参与公共决策的机制探索

公共决策是指公共管理机构为实现公共利益就公共性问题做出的决策。它是公共管理的首要环节,贯穿于整个公共管理过程的始终。公共决策的本质是满足公众的利益,必然要求在公共决策过程中吸纳公众参与、符合公众的利益诉求。公民参与公共决策是保证满足公众的利益,实现公共决策民主化、科学化、法制化的突破口和重要途径。胡锦涛同志在党的十八大报告中指出,要完善协商民主制度和工作机制,推进协商民主广泛、多层、制度化发展,通过国家政权机关、政协组织、党派团体等渠道,     

约稿启事 “新时代领导者在危机管理和风险决策中的应变力及其提升”专题研究

现代社会的典型特征是风险层出不穷、危机不期而至,风险决策和危机管理常态化,领导者的应变力显得更为重要和关键。危机管理和风险决策贯穿于危机从萌芽直至消失的整个过程,领导者需要在信息高度不确定性和时间高度紧迫性的条件下做出有效决策,只有具备较强的应变力才能在危机管理中发挥应有作用。危机管理尤其是突发性的危机管理使领导者在短时间内面临巨大压力和重大抉择,要顺时、顺势应变,考验的不仅仅是领导干部的身体支撑力、心理抗压力,还有政治判断力、信息辨别力,以及快速决断力、应急组织力、局面掌控力等。     

领导决策中的隐性风险与防避之道

领导者在开展决策的过程中,容易陷入利益风险、情感风险、知识风险、思维风险和心理风险。应对这些隐性风险,在领导者个人层面,要夯实自身专业素养以提高决策的科学性,恪守求真务实态度以增强决策的可行性;在决策机制层面,要建立多元协商机制以降低决策的主观性,健全决策应急机制以应对突发性事件;在职业环境层面,要鼓励构建下属敢于进谏的工作氛围,着力搭建严密科学高效的工作系统。     

领导者依法应对下属误导的可行方法

正下属误导是指下属通过各种手段使领导者接收虚假或片面的信息并产生错误认识,进而使之做出错误决策的行为。行政过程中,个别下属为了一己私利而对领导有意实施误导,同时制度僵化、领导者能力有限又容易诱发无意误导,这就为行政决策埋下了隐患。已有研究主要从剖析下属误导行为的具体表现出发,以提升领导者自身素质为落脚点,缺乏在法律框架下对领导者的现实困境进行系统解析。笔者认为,唯有贯彻民主决策制度以打破决策集中,落实走访制度以改变信息脱节,     

领导者在预测性决策中化解各方质疑的艺术

预测性决策在工作流程上具有超前性,在稳定系数上具有风险性,在实践指导上具有局限性。预测性决策在开展过程中往往会引发较大的观点分歧和意见差异,其主要原因是潜在风险难以估量、利益诉求多元、参与主体思维不同。领导者化解预测性决策中各方主体的质疑,可以采取精准剖析决策方案、系统兼顾各方意见、重点对象各个击破等策略。     

科学决策应有的思想方法和工作作方式

决策是一个精心谋划的过程,不善于决策必失策.决策的正确与否,对一个单位的工作和建设的好坏,起着至关重要的作用.正确的决策能对一个地方产生积极深远的影响,而错误的决策不仅浪费财力、人力、物力,严重损害党和政府的形象,也会极大地挫伤群众的积极性.因此,不断提高各级领导者的科学决策水平和能力,是加强干部队伍建设的一个带根本性的问题.领导者提高决策能力,应从以下几个方面努力.     

会计信息对企业领导决策的影响研究

随着市场经济的不断发展,人们对会计信息的依赖程度日益加深,对会计信息的质量要求也越来越高。会计信息对企业领导者进行决策具有重大影响,会计信息的真实可靠对企业的发展尤为重要。失真的会计信息将对企业领导决策产生严重的负面影响。企业领导者可通过以下途径利用会计信息做出正确决策:完善监督机制,将内部监督和外部监管有机结合;引入管理会计,加强信息管理,提升领导者管理素养和责任意识;建立科学合理的绩效管理体系。     

领导艺术中的"两分法"

领导活动既是一门科学,也是一门艺术。“运用之妙,存乎一心”。笔者认为,领导者在领导活动过程中要善于运用“两分法”,妥善处理好六对关系。一、正确与明确。有人将领导者的职能定位为“做正确的事”,执行者就是“把事情做正确”,这也表明,领导者要在大方向上把握准。如果说判断“做正确的事”是大前提,是决策中的定性的话,那么,明确工作目标就是小前提,是决策中的定量。俗话说:“先画靶子再打枪。”靶子就是目标。世界级管理大师班尼士对领导的理解是:创造一个令部属追求的前景和目标,将它转化为大家的行为。没有目标,整个组织将陷入无序…     

领导者要善于跳出决策内部视角陷阱

<正>一、思维惯性:决策内部视角陷阱领导者在决策过程中往往会陷入一种自以为是的内部视角陷阱,因此,即使是高级的CEO(首席执行官)也频频遭受预测失误的极大困扰,使事业受到重创。决策内部视角陷阱是指领导者判断问题时从内部出发而不是从外部出发,考虑的是"我有多少资源""我有多大决心""我有多大梦想",而不是"其他人面     

曾国藩化解权力冲突的艺术

<正>权力冲突,是指上级领导者的决定与下级领导者执行之间的矛盾冲突。由于能力、判断、决策方式等方面的原因,上级领导者不能科学决策、民主决策,以致决策失误,指挥乖谬;下级领导者站在执行的前沿,掌握实情,了解实际,对上级领导者决定的正确与否,能够作出实事求是的判断。下级领导者一旦发现上级决策不符合实际、不正确,甚至错误,就会否定上级的决策,抵制与拖延执行,从而与上级发生权力冲突。