风险·挑战·对策——企业技术创新风险案例分析(七)

<正> 案例38——分步行动,稳扎稳打 岳阳电子仪器厂在开发生产彩电频道预选开关时,从日本引进全套设备需投资850万元,这对当时仅百十来人的小企业的微薄财力来说,是不可能企及的。该厂陷于欲引进而心有余财力不足的困境。该厂通过方案对比论证后,果断采用分阶段投资策略,先用106万元引进日     

我国企业实施CS战略对策

<正> CS是英文Customer Satisfaction的缩写,意为“顾客满意”或“顾客满意度”。始于90年代日本的汽车工业。CS经营战略的主导思想是:企业的整个经营活动要以顾客满意度为方针,站在顾客的立场上,用顾客的观点来考虑分析消费者需求。其主要内容:     

风险·挑战·对策——企业技术创新风险案例分析(五)

<正> 案例27——攻“敌”之短,杀出重围 电子琴生产王国日本,霸占了世界电子产品一流的欧美市场和本国市场,中国电子琴企业想挤进举步艰难。深圳通理电子公司并不畏惧,窥视电子市场的虚实,专门研究日本电子琴的不足和短处,寻找市场逢隙,终于发现日本电子琴档次高、价格高、且功能欠齐全。他们在摸准产品和市场的基础上,便推出了功能齐全、性能良好、价格便宜的电子琴,打入了欧美市场,走进了日本市场,1992年出口电子琴62.6万台,创汇1127.2万美元。     

“上帝”参与新品开发

<正> 世界上没有一成不变的市场,也没有一劳永逸的产品。企业经营者们,必须不断地深入了解顾客的内心需求变化,以改进和创新自己的产品来适应市场和占领市场。而“请消费者参与设计”则不失为其中一招妙棋。 日本有一家生产运动鞋的厂家,其产品一直畅销不衰。其“秘诀”就是该厂常常打破专家设计新产品的常规,请消费者参与设计。为此,他们要么拿着图纸到消费者当中争求意见,要么请消费者进厂谈感受,提建议。根据“上     

步步为营 远见卓识——美国福特公司海外拓展战略之管窥

<正> 今日的福特公司是世界第四大工业公司,第二大汽车制造公司。福特年销售汽车800万辆,客户遍布200多个国家和地区,该公司在全球30个国家建立了制造、装配工厂、实验室、办事处,雇用员工达32万人,已构成一个国际性的人员和生产网络,在国际化的浪潮前处于无可置疑的领先地位。     

风险·挑战·对策——企业技术创新风险案例分析(二)

<正> 案例7——产品开发疏忽,IBM失去良机 美国IBM公司因发现较高温度的超导陶瓷而获诺贝尔奖,欣喜之余,IBM公司进一步致力于寻找适用性更强,更能赚钱的常温超导体;与此同时,日本得到了有关信息,遂投入大量人力、物力、财力,在IBM原有成果的基础上进行产品开发,率先获得成功。 案例分析: 当基础研究和应用研究完成或取得阶段成果后,进行更高水平的基础研究和应用研究是必要的,但不应忽     

风险·挑战·对策——企业技术创新风险案例分析(六)

<正> 案例33——发展拳头产品,联合渗透市场 重庆饮料厂是天府可乐饮料工业公司的前身。在组建公司之前,重庆饮料厂由于饮料行业的配套性特点以及玻瓶运输破损率大、运费高等原因,因而产品辐射面受到很大限制。在这种情况下,重庆饮料厂开发出了拳头产品天府可乐及其系列产品,并以此为优势吸引其它厂家参与经济联合体,组成天府可乐饮料工业公司,从而使企业得到了很大的发展。     

名牌·民牌·命牌

<正> 名牌、民牌、命牌三者之间,表面上看好像风马牛不相及,但实质上有着密切的关系。谓予不信,且听我慢慢道来。 名牌,顾名思义,就是有名气的牌子。名牌是“有价之宝”,据说,“万宝路”、“可口可乐”、“雀巢咖啡”分别值300亿、244亿、85亿美元。名牌产品更具有无穷魅力。报载,名牌产品——海尔冰箱春节前在北京展销,有的顾客为了买到这种冰箱,竟从头天晚上八点多起就冒着严寒在商场门口排队。排到半夜人越来越多,大家怕秩序乱了,就由顾客推举一人编好顺序号发给每个顾客,按号排队。由此不难看出,我们的消费者是多么地钟爱名牌产品。     

CS经营战略初探

CS是英文CustonerSatisfaction的缩写,意为“顾客满意”或“顾客满意度”。它始于九十年代日本的汽车工业,随后日本及其它发达国家的电脑业、航空服务业及饭店业也纷纷引进。时下,已成为国外企业克敌制胜,赢得顾客的法宝。一、CS经营战略的主要内容CS经营战略的主导思想是：企业的整个经营活动要以顾客满意度为方针,站在顾客的立场上,用顾客的观点来考虑分析消费者需求。其主要内容：1．站在顾客的立场上而不是站在厂商的立场上去研究和设计产品。2．不断完善产品服务系统,最大限度地使顾客感到安全、安心和便利。3．十分重视顾…     

国外企业谋战制胜经营术

<正> “谋占制胜”经营术的宗旨在于:企业面对你死我活的市场竞争,应尽量避免与对手火拼,而应用谋略、以智慧去击败对手,赢得市场竞争中的主动权。 福特公司联手避免两败俱伤。美国的福特汽车公司是老牌的汽车生产厂家,财力雄厚,销售网遍及世界各地,而日本的马自达公司则以产品种类多、更新换代快和工艺质量高而著称。为了避免竞争中两败俱伤,谋求进取与发展,两者始于1979年实施联手策略。     

丰田de生产方式

<正> 丰田汽车公司成立于1937年,本着“通过汽车来创造美好社会”的精神,积极推行新产品、新技术。几十年来,丰田公司不但创造了“有路必有丰田车”的奇迹,而且向世人展示了一种新的现代化生产管理方式—丰田生产方式(Toyota Production Systym,简称TPS)。     

组织知识、学习导向与新产品创新绩效

在文献回顾的基础上,把组织知识划分为顾客知识、竞争者知识、技术知识3种类型,提出组织知识、学习导向与新产品创新绩效关系的研究模型,构建结构方程和层次回归模型,利用L isrel和SPSS分析软件对长三角地区189家企业数据进行实证分析。研究结果表明,顾客知识对新产品市场绩效有正向影响,但对新产品创新效率没有影响;竞争者知识对新产品创新效率有正向影响,但对新产品市场绩效没有影响;技术知识对新产品市场绩效和创新效率都有正向影响;学习导向对新产品市场绩效和创新效率有正向影响,并正向调节顾客知识与新产品市场绩效、技术知识与新产品创新效率的关系。最后给出提升新产品创新绩效的管理启示。     

我国家用汽车顾客感知价值及提升策略研究

本文通过构建顾客感知价值五要素模型,探索家用汽车消费过程中主要驱动要素与感知价值之间的关系。归纳了顾客感知价值及其驱动要素相关理论,从家用汽车产品质量感知、服务质量感知、品牌价值感知、绿色价值感知和价格感知五个方面构建顾客感知价值构成要素模型。通过SPSS18.0对2013年1月-2月收集的223份有效问卷进行信度、效度检验,运用AMOS17.0构建结构方程模型,并进行拟合度检验。结果显示产品质量感知、服务质量感知、品牌价值感知和绿色价值感知与顾客感知价值呈正相关关系,顾客对品牌价值、服务质量和绿色价值的感知对感知价值的影响略高于对产品质量的感知;价格感知方面:价格与汽车基本性能的匹配度、价格与同类其他品牌汽车比较的满意度、价格整体的合理性与顾客家用汽车感知价值呈正相关关系,且前两者对顾客感知价值的影响明显高于价格整体的合理性。最后,结合实证研究结果,提出提升家用汽车顾客感知价值的策略。     

顾客参与新产品开发及其绩效影响:关系嵌入的中介机制

尽管顾客参与对新产品开发绩效的重要影响已经得到广泛认同,然而到目前,还尚未有文献对两者之间的影响机制进行过系统研究。在引入关系嵌入这一概念的基础上,本文旨在通过对相关概念进行科学的维度划分,运用中国企业的实证数据揭示顾客参与各维度通过关系嵌入各维度对新产品开发绩效各维度的影响机制,从而引导学者与企业家对新产品开发过程中顾客参与的作用形成更为科学的认识。结果发现:共享活动在信息提供与新产品开发绩效、参与创造和创新绩效之间的部分中介作用显著;联系强度和相互依赖性在参与创造和新产品开发绩效之间的部分中介作用也显著;共享活动在参与创造和时间绩效、共同解决问题在顾客参与和新产品开发绩效之间的中介作用不显著。最后,对本文的研究结论、启示与不足进行了阐述。     

不要理睬顾客的意见

经营管理之道,一向以听取顾客意见为本。现今人们对顾客已有了各种各样的说法:有的将顾客说成是“上帝”,有的说“顾客第一”,有的说“顾客至上”,还有的说“顾客始终是正确的”;一切无不以顾客的意见为标准。“顾客”一词被尊敬到极端的程度,以致     

新招限时抢购

<正> “限时购物”是一种很时新的购物促销方式。最先起源于日本。据说在东京一个叫井太一郎的生意人眼看季节已过,手中的服装却难以出手,有天下午,距关店前一个小时时,一个顾客突然对他说:如果他愿将商品减少1/3,他就可以买走两件。井太一郎当即同意,那知又有几位顾客提出同等要求,他突然灵机一动,向所有的顾客宣布:下班前最后30分钟所有商品1/3,过时不认!竟收到他意想不到的效果。以后“限时抢购”风行日本     

顾客参与共同创造关系涉入程度的影响因素

产品创新中的共同创造,即顾客作为＂共同创造者＂、＂共同生产者＂真正参与企业的各种价值创造活动,是顾客参与行为的重要体现。顾客能够并自愿为改善现有产品和服务、开发新产品和服务提供创意,并通过互联网、e-mail和其他社会网络将这些创意与企业进行交流。企业通过与顾客共同创造价值,可使新产品的创意更能反映顾客的潜在需求,而这些需求采取传统的市场研究方法很难辨别，导致新产品研发失败率居高不下。     

顾客即企业

企业的主要任务,就是研制新产品,并为这种新产品找到顾客。企业的目的就是创造顾客--德鲁克在他划时代的巨著《管理实践》中首次提出这种观点。乍看上去,这句话仿佛似是而非     

CRM赢回策略对消费者购买行为影响的实证研究

一直以来,营销学界都把客户关系管理(Customer Rehtionship Management)的重点放在如何获得新顾客和维持现有顾客身上,而流失顾客赢回管理工作的重要性却长久地被忽视.为了证明失而复得顾客的重要价值,作者把顾客在流失前、赢回后两个不同阶段的满意度和购买份额作对比分析,结果发现,赢回后的顾客满意度和购买份额较流失前显著增加;用关系投资或价格促销策略赢回来的顾客满意度和购买份额,较被关系投资或价格促销吸引来的新顾客满意度和购买份额显著提高;流失前,顾客满意度与购买份额之间拟合的函数曲线呈反S型,厂商策略对这一阶段的顾客行为影响不显著;赢回后,顾客满意度与购买份额之间拟合的函数曲线呈S型,赢回策略对这一阶段的顾客行为影响显著;满意度与购买份额拟合的函数曲线参考点发生了位移.     

风险·挑战·对策——企业技术创新风险案例分析(一)

<正> 案例1——市场定位失误,遭致惨痛损失 美国杜邦公司在开发成功人造革时,曾错误地认为人造材料(人造革)肯定好于自然材料(牛皮),因而在进行市场定位时错误地选择高档定型皮鞋作为其目标市场,造成1.5亿美元的损失;后将人造革专利卖给波兰,波兰人将人造革定位于生产廉价的工作鞋,结果产品十分畅销,甚至返销美国。