企业并购后的人力资源管理整合策略

伴随经济全球化和知识经济的到来,越来越多的企业已意识到并购对企业的重要性。从世界各国的众多并购实践来看,虽然企业并购的数量和规模不断上升,但并购成功的企业却为数不多。在并购过程中,许多企业一般都关注财务结构与规划、并购后的商机与获利率等,往往忽略了人的重要性;只是孤立地考虑整合本身,没有意识到整合的持     

我国民营企业并购国有企业对接问题研究

随着我国市场经济的不断发展,民营企业并购国有企业的并购数量越来越多。许多企业在实施并购后,虽然认识到了并购整合能提升企业价值和发挥财务效应的重要性,但是由于没有掌握好整合战术,往往无法达到预期效果。本文探讨了民资并购国有企业在各个方面进行整合对接的必要性,分析了并购整合的内容,提出了企业并购整合中应注意的问题。     

企业并购中如何避免人力资源整合的风险

通过阐述并购中人力资源整合问题对企业的巨大影响,强调人力资源整合在企业发展中的重要性,指出了企业人力资源整合存在的风险,在此基础上提出企业并购中人力资源整合的对策。     

我国企业并购失败原因分析

当今企业越来越多地通过并购来实现快速发展,然而国内外企业并购成功率却比较低.通过分析企业并购失败中普遍存在的原因,结合近年来中国企业并购案例,对中国企业并购失败的原因进行探讨,从目标企业选择、并购成本、后期整合、政治因素等多个角度进行分析.     

企业并购中人力资源整合风险的控制研究

人力资源逐步成为公司最具效率、最受关注的资源.企业并购中人力资源整合的成败也直接影响着企业并购的成败.本文以风险管理和风险控制为主线,首先阐述了人力资源整合过程中所面临的员工、企业文化和双方组织结构3个方面的风险,在此基础上,系统分析了企业并购中影响人力资源整合的5种因素,最后提出了相应的风险控制策略,为企业并购中的人力资源整合提供参考.     

并购整合对并购公司绩效的影响——基于中国液化气行业的研究

本文基于问卷调查的数据,以2000-2006年间我国液化气行业的43个并购事件为样本,对并购后整合程度与速度对并购绩效的影响进行了实证研究.结果表明:液化气行业并购整合中必须重视市场整合和生产运作整合,市场整合和生产运作整合的程度越高和整合的速度越快,越有利于并购目标的市场业绩的实现;同时,并购整合的程度越高,越能体现出成本的协同效应而带来成本的降低;此外,并购后市场业绩实现带来的规模经济也使企业节约运作成本;最后,并购后如果能够带来企业市场业绩的改善,会有利于并购后最终公司财务绩效的改善.但并购后并购双方的成本节约并没有直接带来并购后财务绩效的改变.     

影响企业并购绩效的因素分析

企业并购是一项非常复杂且长期的工作,即使并购成功了也还有许多后续的环节需要并购企业去进一步的整合。如果整合效果不好,也可能会使企业并购行动功亏一篑。     

论企业并购后的全面整合

企业并购频频发生,并购失败展现报端,其中失败的重要原因就是并购整合的失败。并购整合无效,则并购双方的资源优势就无法发挥最大的效用,并购方预期的协同效应也只能成为最终幻想。文章分析了企业并购过程中的重要环节――整合为出发点,研究企业并购完成后的整合策略。     

企业并购整合阶段的财务风险及防范

企业在并购整合过程中是充满风险的，防范和控制并购风险，特别是整合期内的财务风险，是并购企业亟需解决的重大问题。财务风险的成因 企业并购双方在经历了谈判、对抗与合作两个阶段后，到第三阶段即并购后战略整合阶段．并购工作在形式上已经完成，新的企业开始运转。然而．这并不意味着并购结束了，并购后形成的新企业还会面临财务风险，主要包括以下几种：     

企业跨国并购后的人力资本整合

近年来，跨国并购在经历了短暂的低潮期后开始逐步复苏，企业之间的跨国并购与我们的距离越来越近。中海油服并购挪威海上油田服务公司、中石化并购加拿大石油公司等，使得国人提高了对跨国并购的关注度。人们在欣喜之余，也非常清醒地意识到，并购后不同企业之间的管理整合能否达到预期的效果是一个非常大的疑问。     

关于我国企业跨国并购风险的研究

随着中国经济融入世界经济步伐的加快,并购作为企业实现资本运营的核心方式已引起了高度重视。我国企业实施跨国并购,不仅是企业自身发展的需求,也是适应经济全球化的需要。面对我国企业的跨国并购,我们既要看到并购给企业发展带来的机遇,也要清醒的意识到潜在的风险。本文针对我国企业跨国并购风险进行探究。     

论我国企业并购后的财务整合

本文试图探讨我国企业并购后的财务整合问题。企业并购后的整合是决定并购成败的关键因素,其中财务整合是企业并购整合工作中的核心和重要环节。企业并购后的财务整合包括对财务管理目标、财务管理制度体系、会计人员及组织机构、企业存量资产和负债、现金预算流转以及业绩评估考核体系等方面的整合。财务整合中管理模式的选择和操作方略的实施是企业并购后需要重点考虑的问题。     

吉利跨国并购沃尔沃绩效研究

跨国并购是我国企业国际化的一条有效途径,大量研究表明中国企业跨国并购成功率还不高,并购效果有待提高。吉利并购沃尔沃是我国企业,特别是民营企业跨国并购的成功案例,对其进行深入分析具有很好的理论和现实意义。本文首先对并购双方情况、并购的动因和并购整合的过程做了简介。然后利用事件研究法和财务指标法对吉利并购沃尔沃的绩效做了分析,包括吉利并购前后的股票变化分析和财务绩效分析,针对吉利并购沃尔沃如何保持长期绩效、克服整合过程中存在的问题,提出了对策。     

浅议企业并购后的财务整合

据权威机构的统计,企业并购的成功率不到40%,原因是多方面的,本文认为企业并购之后的整合在很大程度上决定了并购能否成功,而财务整合又是整合中十分重要的环节,本文旨在探究企业并购后的财务整合。     

中国企业跨国并购的组织合法性聚焦:内部,外部,还是内部+外部?

本文旨在探讨跨国并购过程中中国后发企业如何响应内部和外部"双元"情境下的组织合法化问题,基于动态演化的视角通过对吉利并购沃尔沃的纵向单案例研究,我们构建了一个跨国并购过程中企业组织合法性聚焦、企业能力整合模式与组织惯例之间关系演变的统合性理论框架。研究表明:跨国并购过程中企业合法性聚焦主要经历了由内部组织情境导向过渡到关注外部组织情境,并最终发展到内外部组织情境并重的演变过程,是一种由"排他型"聚焦到"共生型"聚焦的转变。在这种组织合法性聚焦转变过程中,涌现出了低阶能力整合模式、中阶能力整合模式和高阶能力整合模式等3种企业动态能力运用模式。本研究还发现,跨国并购过程中低阶能力整合模式更容易导致企业形成弱组织惯例,而高阶能力整合模式促进企业形成强组织惯例的可能性更高。研究结论对企业国际化中的组织合法性相关研究做出了理论贡献,同时也对"一带一路"背景下中国企业如何更好地"走出去"具有启发意义。     

跨国并购中文化整合的流程设计与模式选择

企业在跨国并购活动中,面临着民族文化与企业文化双重差异的影响和挑战.能否做好文化的整合与创新,直接关系到跨国并购的成败.本文试就文化整合与跨国并购的关系、文化整合的流程设计、模式选择等问题进行探讨,以期对我国企业的跨国并购实践有所启示.     

新形势下国有企业并购交易架构及整合风险研究

在宏观经济下行、金融市场波动加大、地缘政治冲突加剧以及疫情冲击的影响下,国有企业经营承压,部分国有企业通过内生发展进行产业升级的进程比较缓慢,而通过并购突破关键技术、强化全产业链布局成为国有企业增长的重要方式。企业并购模式和交易结构如何设计、并购后整合面临的问题,对国有企业开展并购整合提出了挑战。本文针对国有企业并购模式和交易架构设计、并购整合风险进行深入研究和剖析,提出并购交易模式、架构设计和整合风险影响因素。     

企业并购后财务整合问题探讨

<正>近年来,我国企业纷纷将并购作为壮大产业规模、规避投资风险、降低生产成本的利器,并购的浪潮风起云涌。但是,被许多企业寄予厚望的并购行为,往往并没有给企业带来预期的收益,反而使不少企业陷入经营困境。究其原因,主要是许多企业简单的将并购作为规避行业壁垒、扩大产能产量的捷径,而忽视了企业并购风险,没有意识到并购     

浅议我国企业跨国并购的品牌整合策略

本文针对近来我国企业越来越多的跨国并购活动,阐明品牌整合对成功并购的重要意义,分析我国企业目前实施跨国并购的基本情况,探讨品牌整合的策略,探究存在的风险和机遇并提供相关建议.     

论企业并购活动中的文化整合

作为优化企业结构的一种经营发展行为,企业并购已经成为共识和事实。但企业并购战略目标的实现不仅取决于并购交易的成功,更重要的是在于并购交易成功后的生产和管理要素的整合。由于企业文化在企业经营和管理中的重要地位,自然企业文化的整合也成为企业并购行为成功的关键。因此在并购活动中,企业应当高度重视并且有效开展企业文化的整合工作,为企业并购战略目标的实现提供企业文化上的保证。