通过绩效沟通改善企业劳动关系

绩效沟通是管理人员与员工在绩效管理中关于员工工作行为和结果进行沟通的过程。绩效沟通贯穿整个绩效管理过程,是企业管理的核心。企业良好劳动关系具有以下特征:劳资双方对企业环境和组织目标具有共识;员工和管理层相互信任;员工和管理层对信息采取     

行为锚定评分量表法在绩效标准体系设计中的应用

绩效标准体系的设计是绩效管理的第一个环节,也是最基础的一个环节。在这一环节中已有不少比较成熟的方法可供选择,行为锚定评分量表法(Behavioral Anchored Rating Scalemethod,BARS)就是其中之一。我们知道,员工的绩效包括工作结果和工作行为两大部分。对于工作结果,在设计绩效标准体系时主要从时间、数量、质量、安全、成本5个方面进行考虑,其主要方法就是关键绩效指标法(KPI)和平衡记分卡(BSC)。对于工作行为,在设计绩效标准体系时主要采用的就是行为量表法。常用的行为量表法主要有三种,行为锚定评分量表法是其中之一,另两个则是…     

包容型领导对员工创造性绩效的影响――一个有调节的中介模型

提升企业员工的创造性绩效是增强企业创新主体地位和构建创新能力的重要微观运行机制。作为一种为满足组织创新需求应运而生的领导风格,包容型领导会对员工创造性绩效产生何种影响仍然存在不同的认识。本研究基于领导—成员交换理论和资源保存理论,利用中国情境下的315份个体员工数据进行实证分析,探讨了包容型领导影响员工创造性绩效的作用机制。研究显示:包容型领导风格会通过促进员工建言来提升创造性绩效。然而,针对不同的差错取向员工,包容型领导对其建言行为的影响会存在差异,其中差错紧张取向负向调节包容型领导与员工建言行为间关系,并进一步影响员工的创造性绩效。     

生产线操作员绩效管理体系优化升级与应用分析——以轨道交通装备制造企业GZ公司为例

<正>无论是"国家制造"还是"国家创造",都必须通过实体生产的形式最终实现;无论是"互联网+"还是"+互联网",实体经济才是国家的核心竞争力;"工业4.0战略"的基础是制造水平的提升,如何通过绩效管理体系的不断升级,持续激发生产线操作员工的能动性是生产管理永恒的主题。本文以G Z公司为样本,对该公司三次绩效管理体系升级进行总结与分析,期望能给当前制造型企业生产线运营管理提供参考。     

如何帮助低绩效员工?

某汽车制造公司在对低绩效员工进行帮助时,制定了这样一个标准:对于整体评估被评定为"需大幅改进"的员工,管理层应采取积极适当的行动,以期使该员工绩效符合标准,或是调换该员工至其更能胜任的岗位,如若改进无效,将该员工予以解雇.为达成这样一个目标,该公司要求管理人员为在评估结果中"需大幅改进"的员工做一份绩效改进计划.     

构建基于绩效的薪酬管理体系

对于任何一个企业来说,薪酬都是一种重要的管理工具。要想发挥它对员工的有效激励作用,则需要企业建立与之相配套的管理体系。绩效薪酬管理体系是以企业的绩效评估体系和评估结果为切入点,对薪酬的水平、结构等进行合理的配置,以期达到充分发挥员工的积极性、提高员工的满意度和认可度、实现企业的可持续发展的目的。     

安全是交通运输企业永恒的主题——广旺矿务局汽修厂车队交通安全管理纪实

1996年,广旺矿务局汽车大修厂车队被局评为"交通安全先进单位",被本厂评为"六好科队",夺得了安全、效益双丰收,实现上交利润16.66万元,并连续三年无重大事故发生。为此,笔者专程采访了该车队队长牟光钊。牟队长第一句话就说在点子上:"安全是交通运输企业永恒的主题。"他说:"我们车队能取得较好的成绩,关键就是有一个好的领导     

构建基于绩效的薪酬管理体系

对于任何一个企业来说,薪酬都是一种重要的管理工具.要想发挥它对员工的有效激励作用,则需要企业建立与之相配套的管理体系.绩效薪酬管理体系是以企业的绩效评估体系和评估结果为切入点,对薪酬的水平、结构等进行合理的配置,以期达到充分发挥员工的积极性、提高员工的满意度和认可度、实现企业的可持续发展的目的.     

"末位"即遭"淘汰"合法吗?

末位淘汰制这一绩效管理方式,在最大限度地挖掘员工潜力,达到个人绩效的最大化方面有着积极的意义,广为一些企事业单位采用。南阳一家银行末位淘汰了三名职工,三名职工认为"末位"和劳动能力并不是一个概念,单位"末位淘汰"他们不合法,遂申请劳动仲裁。劳动仲裁要求银行给三人安排或调整工作岗位。银行不服,将三名职工诉至法院。     

基于企业发展主题的绩效管理变革

我国的管理研究与管理实践是严重脱轨的。绩效管理是一项牵动高层领导、人力资源经理、各直线领导及员工等四方的系统工作,在管理学家看来,这应该是非常小儿科的知识,但在我国很多企业的老板眼中,人力资源部依然是考核制度制定与考核方案实施的惟一部门。"我们公司的绩效考核就是走过场",某企业老板如是说。     

制定企业绩效管理制度与考核指标体系的方法

<正>企业绩效管理主要做三件事:设指标、定制度、抓落实。这比起薪酬管理要简单得多,但企业人力资源部的工作最流于形式的也是绩效管理工作,表现在管理者不愿意真考,劳动者不愿意被考。一、企业绩效管理存在的问题企业绩效管理问题可以概括为三个方面:一是理念问题。没有与企业和员工发展相结合,缺少绩效文化氛围;二是技术问题。考核体系不健全,考核指标难量化;三是执行问题。人为因素严重,不愿意进行规范考核。     

研发人员胜任力模型开发流程设计

<正>胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效差异的个体特征。胜任力模型就是用行为方式来定义和描述员工完成工作或达成某一绩效目标所需要具备的知识、技能、品质和工作能力的组合。通过胜任力模型,建立一套标杆参照体系,能够明晰目前企业的人员储备与未来要求之间的差距,帮助企业更好地选拔那些能为构建企业核心竞争力作出贡献的员工,也便于企业有针对性地集中优势资源进行研发人员能力培训和发展、职业发展路径规划,同时也有利于与绩     

绩效加薪的实施策略

当前,为了鼓励员工不断创造高绩效,很多企业都将加薪和员工绩效相联系,实行绩效加薪,也就是以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的增加幅度。通常是在年度绩效评价结束时,企业根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪准则,决定员工在第二年可以得到的基本薪酬,提     

双激励绩效体系在企业人力资源管理中的运用

<正>企业人力资源绩效管理是现代企业管理的重要组成部分,其目标是通过有效的绩效管理手段,提高员工的工作效能和绩效水平,达到企业的战略目标。在这个过程中,双激励体系作为一种有效的管理工具,被越来越多的企业所采用和重视。企业人力资源绩效管理中双激励体系的运用价值提高员工绩效。双激励体系通过设定目标和提供相应的激励机制,调动员工的积极性和动力,促使员工努力工作,提高绩效表现。这种激励体系可以在目标达成后,     

建立有效激励机制促进企业绩效管理

企业绩效管理是联系企业战略与执行的桥梁．是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。绩效管理就是一系列以员工为中心的干预活动过程．是企业运用某种管理模式来激励员工实现个人目标和组织目标．并对实现目标的过程中员工的表现和工作业绩进行考核、分析和评价,不断总结经验。充分调动员工的积极性．实现员工利益和企业发展双赢的过程。因此可以看出,企业的绩效管理必须得到有效激励机制的支撑,而运用激励机制的终极目标就是促进绩效管理．两者相辅相成,有效结合,才能从根本上提高人力资源管理水平。     

家长式领导对员工越轨创新行为的影响研究

基于层级回归方法,探讨了三元家长式领导对员工越轨创新行为的直接效应和交互效应,并立足于自我决定理论,深入分析了成就动机在家长式领导与员工越轨创新行为间的调节作用。实证分析结果表明:德行领导负向影响员工越轨创新行为;仁慈领导正向影响员工越轨创新行为;德行领导、仁慈领导分别与威权领导对员工越轨创新行为存在显著的交互作用;成就动机负向调节德行领导与员工越轨创新之间的关系,正向调节仁慈领导与员工越轨创新之间的关系;威权领导正向影响高成就动机员工的越轨创新行为,负向影响低成就动机员工的越轨创新行为。根据所得结论,提出家长式领导与越轨创新对提升企业创新绩效的实践启示。     

克服人为因素干扰,实现绩效考核的客观公正

绩效考核是一个将企业战略与部门、员工个人目标紧密地联系在一起,运用科学的考核方法,从目标、程序导向到意愿、行为、效果导向,从事前策划到过程的监测,从事后考评到绩效改进的动态过程.     

企业学分制培训的导入

松下幸之助曾经说过":一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。"在知识更新速度愈来愈快的今天,培训已成为企业培育团队凝聚力,提高员工个人技能的必备法宝。在培训方法、手段不断推陈出新的今天,一种以鼓励员工自主学习的培训模式——学分制培训出现了。     

平衡五通道:突破企业薪酬体系困境

目前企业正在实行的各种薪酬体系归纳起来可分为六种:基于身份的薪酬体系、基于岗位的薪酬体系、基于技能的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于绩效的薪酬体系和宽带薪酬体系。每一种薪酬体系的产生都有其一定的历史背景,也都有其一定的合理性。可是,随着企业外部环境、企业内部状况以及员工素质水平和需求层次的不断发展变化,上述六种薪酬体系自身的局限性与企业现实之间的矛盾越来越突出,薪酬体系对企业战略的支撑和保障作用越来越弱,其对员工行为的导向越来越偏离企业的战略目标,有时甚至还起了反作用。可以说,与企业现实不相适应的薪酬…     

工作绩效分析法--培训需求分析的重要方法

企业开展培训活动的第一步就是要确定需要进行什么培训。任务分析与工作绩效分析是确定培训需求的两种主要技术方法,任务分析适用于确定从事新工作的员工的培训需求,根据任务分析来详细研究某项工作以确定需要什么专门技能,如装配工的焊接技术、主管人员的面谈技巧等。而工作绩效分析是确定在岗雇员的培训需求,检查当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距,并确定是通过培训来纠正这种差距,还是通过其他方式(如更换机器或调动雇员)来纠正。一、工作绩效分析法的具体步骤第一,评价员工或组织的当前绩效水平。如,行政秘书现以每分钟75个字左右…