日本人的“危机感”管理术

<正> 所谓“危机感”管理术,就是企业管理者有意制造“危机”,使下属感到有压力,在心理上产生一种“时不我待、不进则退”的危机感,最大限度地发挥潜能,推动企业这个大舟破浪前进。这种“危机感”管理术在日本企业中早已被采用。     

正确看待下属的“想法”

在我们的日常工作牛,有些领导在发现下属存在一些思想问题时,总喜欢说一句“不要有什么想法”。这句话猛一听,让人感到温暖、宽慰,但细细想来又觉得不完全是这样。 众所周知,人之所以被称为高级……     

巧于领导『表里不一』的下属

生活中,有些人的心理活动和外表所透露出的信息常常不一致,有时甚至截然相反。遇到这样“表里不一”的下属,领导者如果不能透过现象看本质,抓住他们的心理特点,把握工作的方式和尺度,只是一味简单、粗暴地对待他们,就会与他们产生分歧和矛盾,不仅会导致感情的疏远,而且会造成上下级关系紧张,影响单位的团结。那么,应当怎样领导“表里不一”的下属呢?对知“错”道“对”的下属要留点面子。有些人与别人讨论问题时,虽发现自己的观点错了,却固执己见,不肯承认错误。有时他的错误被别人指出来了,他自己也领悟到别人说的是正确的,却依然装出一副…     

领导管人理念的嬗变

一、领导管人理念嬗变的时代性及必要性 1．新时代下属需求：新的人性假设。在新时代,信息成为新的生产力要素。人们的劳动方式由以传统体力劳动从事产品制造为主,转变成以脑力劳动处理信息为主。人是掌握、分析、运用信息的主体。网络的发达与信息的畅通为人们自我选择、自我规划、自我实现提供更为便捷的路径。人们维持生活的需求降低,更多的是追求高品质生活;在精神上,更多渴望融入团体、融入社会。因而,“经济人”假设不适合研究新时代的下属心理,“社会人”、“自我实现人”假设产生。     

“‘三不’领导”新解

时下，在我们的领导干部中，存在着一种对下属发生的错误和“不端”不敢管、不愿管、不用心管的消极不作为心态。在此，笔者姑且把有这些行为的领导称之为“三不’领导”，并作如下解析。     

“小忠”型下属的明辨之方与改造之道

“小忠”非忠,不仅为“大忠”之贼,还是害身、误国者的邪诈之术。领导者要远离“小忠”诱惑,就要讲政治,坚守马克思主义政治忠诚观;知镜鉴,善于“以史为镜,以人为镜”;重修炼,树立高尚的政治品格。领导者要运用领导艺术,促使“小忠”型下属发挥应有作用的同时,抑制其自私、易冲动等负面行为。要通过改进选人、用人制度体系,来改造“小忠”型下属。     

把握好与下属间的距离

领导与下属要建立感情，就要缩短距离。但是，作为上下级，领导与下属又不能没有一定的距离，否则，时间久了，有些下属就会被同化成“领导”。因此，作为领导，既要与下属保持较为密切的关系，又要有一定的距离，笔者认为，不妨从四个方面把握。 首先，言语上切忌无话不谈，要……     

邓小平拍板“轿车合资”

合资企业是美国人的发明．最后却在中国开了花。 的确,“合资企业”这个词在人们看来,颇有几分洋气,但它却是个最有“中国特色”的经济现象。在其他国家．企业尤其是汽车企业的兼并重组很常见：但两个母公司各出一半股份成立合资公司却不多见．典型例子当推1970年代通用汽车和丰田在美国合资生产小型车。     

粟裕“听不见”钓鱼台的声音

毛泽东的一句话,栗裕免遭“火烧”研究党史军史的人都知道,1958年军队发生了一次反对教条主义的运动。粟裕：被莫须有的罪名撤掉了总参谋长的职务。此后,他被调到军事科学院任副院长。这实际上是个闲职,也就是没有了在军事第一线工作的权力。到了“文化大革命”中,在有些人看来他不过是一只“死老虎”了,斗争的锋芒主要不是针对他了。但这时候有人想到了他。那天他突然接到电话,说周恩来找他谈话,     

善听“逆耳之言”

现在,有个别领导同志一听到顺耳之言就眉开眼笑、心花怒放,一听到逆耳之言就紧皱眉头、心生不快,谁说与他观点不一的话,就被认为谁是“找事”、“添乱”、“出难题”。下属知道领导的这个嗜好,汇报工作时往往掩盖事情的真相,专拣领导喜欢的说。甚至有些别有用心的人出于不可告人的目的,满嘴瞎话,直把领导“忽悠”得如坠云中、飘飘若仙,这些人便得以从中取利。     

“仇富”是仇什么？

在当今的改革辨论中，颇有些人人喊打的既得利益者出来责怪大家“仇富”。然而，听听他们的讲话，往住让人想起“何不吃内麋”的晋惠帝。在中国．有谁恨姚明？有谁恨超女？有谁恨外企的白领？又有谁恨年薪不过3万上下的“富人”？张维迎和任志强举出的所有例证，都不足以说明中国人“仇富”。恰恰相反．这些例子说明中国人尊重财富，尊重创造财富的个人。大家恨的是什么？大家恨的是一个大学教授．靠校外的“油水”，年收入上百万甚至几百万，钱来得不清不楚，还出来给富人说话．     

领导干部教育下属＂三忌＂

【内容提要】教育下属是一门艺术，然而在现实工作中却经常存在误区。本文以“驯服”、“恐吓”、“伤害”等“三忌”中做到有所“为”、有所不“为”，从而达到最好的教育目的。     

胡耀邦的“隆中三策”略考

1976年10月粉碎“四人帮”以后,叶剑英即派他的儿子去看望胡耀邦,并征求胡对治理国家的建议。胡耀邦给叶帅提了三条建议。有些人称这三条为“新隆中对”,胡耀邦在中央党校工作时的秘书陈维仁则称之为“隆中三策”。     

“三拍”型下属

人分三六九等,木分桦李紫檀。世间人形形色色,一旦被定位在职场中,以职业身份来确定各自的社会角色,就产生了各不相同的上司与下属。纵观职场百态,由于上司形形色色,各有好恶,     

“权力”与“权利”

“权力”与“权利”虽为一字之差,但含义却大不相同。权力意为强制力,权利意为资格。就公权力而言,权力不是人人拥有,但只要权利不被法律剥夺,权利人人享有。     

纠偏五大误区，中国追求高质量城镇化

城镇化指标层层下达、层层加码,有“城”无“市”摊大饼,重“地”轻“人”……城镇化发展中的错误观念和做法将被“纠偏”。近日召开的中央城镇化工作会议对“提高城镇化发展质量”提出新要求。否定“拔苗助长”,从“市长”的城镇化到“市场”的城镇化     

领导者的谈话艺术

谈话,是领导者教育下属或与同级交流常用的方式。它不同于随意的聊天,也不是刻板的说教。它是领导与领导或与下属之间面对面进行的思想和感情的交流。领导者的谈话应因人而宜,因时而宜,因事而宜,要融人感情,谈出道理,使同级与下属易于接受,乐于接受,让人心悦诚服。所以,领导者谈话要讲究艺术这里,着重论述领导者与下属谈话艺术,其关键,在于精心弹好“三步曲”。     

企业“领导者”变更、下属管理层团队重构与创新效率

在中国企业治理模式下,“领导者”变更是企业的重大事件之一,会直接影响企业的经营战略及组织绩效。基于组织人际关系的角度,采用我国A股上市企业数据,考察企业“领导者”变更是否会引发下属管理层团队联动效应以及如何影响企业创新效率。研究发现:(1)整体而言,企业“领导者”变更可以通过自上而下的“顺推”与自下而上的“倒逼”两种路径,引发显著的下属管理层人事调整,管理层团队结构发生明显的联动“重构”效应。(2)在企业“领导者”变更情形下,下属管理层团队重构程度越大,对企业创新效率的负面影响越大,表现为研发投入减少、专利申请与授予数量下降;在考虑“领导者”界定标准、企业管理层人事制度、创新产出专利质量、排除替代性解释及缓解内生性问题等一系列稳健性测试之后,上述结论依然成立。(3)在进一步的分析中,考虑前任“领导者”离任预期、继任“领导者”来源类型及下属管理层人力资本结构三个角度的调节作用机制,发现前任“领导者”离任的可预期性越小、继任“领导者”属于内部晋升、下属管理层团队人力资本存量越差时,“领导者”变更引发的下属管理层团队重构对企业创新效率的抑制作用更强,负面效应越明显。综上,本文基于企业“领导者...     

不可不知的“热炉规则”——下属有错，训导有方

下属都会犯错，不犯错的下属不是真正的好下属。一个优秀员工的成长过程就是一个不断犯错误和不断改正错误的过程，而这种错误的改正、下属的进步，离不开上司的训导。很多时候，作主管的在面对下属犯错时，或不知所措，或处理不当，结果导致下属怨恨滋生，影响主管的威信和工作。其实管理界的“热炉规则”提供了很好的处理模式，掌握这一规则，当下属有错时，你的应对会顺手得多，甚至游刃有余。     

“联想”没有“总”

如今 ,各单位冠以“总”字头的职务、职称的人越来越多了 ,见面尊称“某总”也就成了一种时髦。联想电脑公司机构多、网络大 ,称得上“总”的干部就有２００多人。见面开会 ,喊“某总”的声音此起彼伏 ,可现在员工对他们则是直呼其名 ,连总经理杨元庆也不例外 ,这应算是一件新鲜事。据悉 ,联想电脑公司之所以要扭转这种称呼习惯 ,是因为他们发现 ,有些领导很在乎带“总”的称谓 ,并把它作为一种权威的体现 ,久而久之 ,员工也就将此变成了一种约束。其实在市场经济条件下 ,称谓带“总”不利于干部的能上能下。如果一个人习惯于被下属喊作“总…