浅谈对劳务派遣制员工实施有效激励的方法和途径

目前,由于受到人工成本、人员编制、工资总额等制度性因素限制,国有企业普遍使用了劳务派遣制员工,他们在国有企业的生产经营中发挥着不可替代的作用.建立健全科学有效的激励机制,以提高劳务派遣制员工的工作积极性、主动性、创造性,让他们发挥出最大的潜能,为企业创造更大的价值,是国有企业员工队伍管理中的一个重要课题.     

浅谈国有企业人力资源管理现状及提高措施

从现有的社会形势进行分析,企业人力资源管理配置机制、考核模式以及培训体系等内容都在逐步影响着国有企业人力资源管理模式的整体导向,但现存的国有企业人力资源管理与社会主义市场经济状况不相适应,想要解决好国有企业人力资源管理存在的诸多问题,就应该完善现阶段国有企业的用人机制,完善企业人力资源的结构,强化员工教育培训,以整体性地优化国有企业人力资源管理的实践性内容.基于此,以国有企业人力资源的使用效果现状及提高措施进行分析和讨论.     

浅析国有企业思想政治工作与企业文化的融合——以太原供水集团为例

企业思想政治工作和企业文化是相辅相成、相互渗透的,思想政治工作是一个企业对其员工进行国家大政方针政策宣传的阵地,着力从全局思想上塑造当今和谐时代的企业新风貌,而企业文化则是在党委的领导下,由企业管理经营者具体负责,重在从安全生产经营的角度入手,营造全体职工积极向上、锐意进取以及自觉行动的和谐协作团体,使企业具有强大的凝聚力和感召力,最终实现企业的生产经营目标,完成各个层面的任务.笔者以太原供水为例,通过剖析其企业文化建设现状,进一步分析了国有企业思想政治教育与企业文化融合的现实意义.     

精细化管理在国有企业人力资源绩效管理中的应用

<正>国有企业若想有效提高绩效精细化管理水平，必须从本质上重视绩效精细化管理工作。国有企业精细化绩效管理目标的达成，是国有企业诸多管理者、企业员工各级共同努力所实现的，由此，国有企业所有成员都需参与其中。一、精细化管理的概念和特点（一）精细化管理的定义精细化管理，也称细化管理，是指将整个管理过程细分、精细化，通过科学的方法、有效的手段，使企业在经营、生产、人力资源等各方面实现精益化、高效化、高质化的管理。     

中国石化××石油企业的岗位绩效工资制

方案背景中国石化XX石油企业是一家以原油、天然气开采为主导,集科研、油气深加工、油气销售等为一体的国有企业,现有职工3.8万人。为进一步吸引优秀人才,稳定员工队伍,企业根据员工的年龄结构和学历结构,对原有的“岗位技能工资制”进行了改革,实行了具有本企业特色的“岗位绩效工资制”,引入市场劳动力价位,调整工资分配关系,重点提高明显低于市场价位的业务骨干、紧缺人才的工资收入,使工资分配对内具有明显的激励作用,对外具有较强的竞争力。方案内容一、薪酬构成1.岗位工资。体现不同岗位在企业生产经营中的劳动差别,依据岗位评价结果…     

B企业的薪酬体系再造

B企业是一家经营公用能源事业的上市公司，企业隶属于某大型投资控股集团公司。由于是从过去的国有企业整体改制而来，企业存在着诸多问题，如岗位分析不明确，绩效考核流于形式，员工企业认同感差，薪酬体系起不到激励作用等。由于职工工资大约为市场工资的2-3倍，     

国企流入民企员工的心理分析

随着国有企业下岗人数的逐渐增加,不少国有企业的改制,以及民营企业的不断发展,出现了越来越多的曾在国有企业工作的员工到民营企业就业的状况。而国有企业与民营企业在所有制、管理方式等诸多方面存在着明显的差异,这种差异将造成员工在就业单位的转换中较长时间的心理不适应,进而直接影响到员工的工作积极性和民营企业的发展,成为民营企业人力资源管理中一个不容忽视的问题。国企从业人员心理不适应主要表现在:工作状态由稳定到不稳定;由以单位为家到工作行为短期化;从单一的工作岗位职责到综合化的任务转变,不能适应工作的高要求;企业模…     

国有企业薪酬管理中的问题与改进

在我国国有企业的改革进程中,薪酬制度改革一直是核心内容,薪酬管理问题也一直是国有企业经营管理中的核心问题之一.由于我国国有企业的特殊性,在企业的薪酬管理中长期存在"平均主义大锅饭"的思想倾向,薪酬管理过分强调公平性,忽视薪酬管理的激励作用,导致企业员工工作积极性及薪酬满意度不高,企业组织绩效不尽如人意.在国有企业管理中...     

浅析油田企业继续教育的实践与创新

吐哈油田是集油气勘探生产、工程技术服务、矿区服务等多种产业于一体的大型国有企业,为全面履行国有企业的经济、政治和社会责任,油田继续教育紧紧围绕企业发展战略和员工自身发展需要,不断探索继续教育的新思路、新方法和新课题,不断满足员工日益增长的成才渴求。经过多年努力，油田在培训思路、形式、内容、方法上努力适应企业发展需要，走出了一条开放办学、内引外联的培训新路子。     

把握企业“生死线”

近年来，河南许继集团有限公司飞速发展，取得了很大成绩，我总结出一些经验，集中一点就是要紧紧把握企业的“生死钱”。员工的流动淘汰奉低于2％是死亡线，6％是生存钱。一个企业，首先遇到人员的流动和淘汰问题。在其经营正常的时期，员工的流动和淘汰率如果低于2％，这是企业走向死亡的一个界线。现在国有企业为什么这样困难，关键在于员工没有形成优胜劣汰的流动机制。如果企业内员工流动不起来，这样静态的沉淀，积累的只能是惰性。市场的经济规律就是这样，如果企业没有适量淘汰就会被市场全部淘汰，不少企业的垮台都说明这个问题。…     

如何激发员工的工作激情

随着国有企业现代企业管理制度的建立,经理人肩负着国有资产保值增值和企业经济效益增长的重任,而要实现这一目标,经理人必须重视员工潜能的开发,最大限度地激发员工的工作激情。要创造一个高绩效、高忠诚度的企业,经理人不但要具备科学的经营理念、理性的思维方式,更要注重运用“感情管理”,要让员工及顾客被你感动,心甘情愿地投入并付出激情。     

国有企业人员内部流动分析

企业内部不同板块之间的员工流动,不仅有助于员工个体的成长,而且对企业业务板块的扩充、营业额的提升也大有裨益。从内部流动的途径和作用出发,以A国有企业为研究对象,对国有企业内部流动存在的问题进行了分析,并据此提出了改进建议和措施。     

国有企业青年员工发展研究

国有企业在我国经济社会中占据十分重要的地位.现如今,青年员工已经成为国有企业员工队伍的主体,他们是企业发展的生力军,因此,全面分析青年员工的发展状态,准确把握青年员工的成长规律,探究青年员工发展的新策略,是企业需要研究的重要课题.基于此,根据某市国有独资企业青年发展状态分析,结合国有企业特点,从建立自上而下的关爱机制、不拘一格的赛马机制、平衡发展的学习机制等方面,对国有企业青年员工和谐发展提出相应对策.     

浅议班组管理在企业中的作用

我作为国有企业基层的班组长,在管理班组的过程中积累了一些经营,我认为班组是企业生产经营活动中最基层的组织,企业的一切活动最后都要落实到班组,班组管理在企业中有着重要的作用。     

日本的人力资源管理模式及其变化

日本人力资源管理模式是在20世纪后半叶日本经济恢复和高速发展的时期里逐步形成的。它的主要特点是以人为本，重视通过教育培养人才和加强员工系统的在职培训，在员工的培训中，注重教育与企业发展、市场需求的变化和国际化经营需要相结合。要求在职员工不断地接受新知识和新技能，通过对在职员工进行终身教育培训，把企     

石油开采企业推进扁平化管理的实践

中原油田是中国石油化工集团公司下属从事石油天然气勘探开发、石油化工和石油工程技术服务的综合性特大型国有企业,也是我国东部重要的石油天然气生产基地之一。由于石油地质构造复杂、油气藏分布广泛,石油开采企业分散在不同地区,属于常年野外作业,工作地点多、面广、战线长,长期以来,直接从事原油、天然气生产开采的单位(采油厂)一直实行的是传统“金字塔”管理模式,即厂、矿(大队)、     

油田绩效考核现状与解决对策初探——以青海油田绩效考核为例

一、国有企业绩效考核现状 1.绩效考核的结果没有被充分利用。一些油田企业尤其是一些基层的单位,对于绩效考核的目的认识不到位,且一些工作人员的工作态度过于马虎,对于职工的考核也只停留在表面。在绩效考核工作结束后,油田单位并没有对考核的结果进行科学的分析,在一定程度上降低了考核成果的可用性。2.绩效考核结果和奖金挂钩不紧密。在一些企业,虽然已经开始实施绩效考核,但在执行的过程中,不注重绩效考核结果与奖金挂钩的问题,导致二者联系不够紧密,无法有效激发员工工作的积极性,员工也不会主动关注部门或者企业的生产与发展。     

论员工激励与企业发展

在知识经济时代,知识成为经济发展和企业生产经营的主要资本。激励的意义是为了真正调动员工的内在激励性,是企业管理中的重要组成部分。如何激励企业员工,调动每个成员的积极性是企业管理的首要问题。本文在分析了员工激励机制建立的必要性的基础上,主要分析了当前企业员工激励机制存在的问题和改进的激励组合对策。     

基于期望理论改善国企激励制度浅析

国有企业是国民经济的命脉,虽一直致力于改革和发展,但员工工作积极性不高现象却也普遍存在,国有企业应该如何进行有效的员工激励,就成为了众人关注的焦点。“期望理论”表明,激动力量=期望值×关联性×效价,借鉴这一理论,为改善国有企业员工激励制度,提高员工积极性提出一些建议。     

铸造合理的国有企业薪酬结构线

河北宣化钟楼啤酒集团有限公司是以啤酒产业为核心多元化经营的大型集团化公司。近年来，钟楼集团不断壮大，经济效益连年增长，对国家和社会贡献显著。但是一个不容忽视的问题正摆在面前：公司传统的薪酬分配模式正在越来越制约着企业的发展和竞争力。1992年以来，集团公司一直执行的是传统的岗技工资模式，只注重员工的工龄、职称、学历等因素，而不顾及员工的岗位职责和工作内容，凡事讲求平均，搞“一刀切”，引起了诸多骨干员工的不满。他们或懒懒散散，或消极怠工，抵触情绪很大；更有甚者，一些高素质人才纷纷“离家出走”，“另立门户”。一时间，怎样改革薪酬制度以提升员工满意度，激发员工的生产、创造积极性成了一个老大难问题。