竞争战略对企业绩效的影响研究

本文基于中国制造业上市公司1998-2007年的财务数据,运用验证性因子分析方法识别了公司的竞争战略类型,并通过滞后变量模型分析了竞争战略对公司绩效的影响。实证结果表明:低成本战略和差异化战略均能给上市公司带来短期绩效增长,但实施低成本战略的企业的短期绩效显著优于实施差异化战略的企业;低成本战略对长期绩效有显著影响,其竞争优势具有持久性,但差异化战略对长期绩效的影响并不显著。     

技术能力如何转化为竞争优势：组织动态能力观点

技术创业型公司拥有雄厚的技术能力,然而并不表明这些公司也具备相当的竞争优势.技术能力转化为竞争优势的过程中受到组织动态能力(知识整合能力)影响.技术创业型公司的组织动态能力包括两个方面的具体知识整合能力,即来自市场/客户的需求信息与组织技术能力之间的知识整合能力以及公司内部不同职能部门之间的知识整合能力.技术创业型公司组织动态能力过程是影响技术能力转化为竞争优势的关键过程.本文通过对三家典型的技术创业型公司案例研究来解释有关理论假设.     

国有商业银行直面WTO

<正> 国有商业银行应以长远的眼光在经营决策、市场营销、资金营运、业务创新、技术进步等方面作出策略调整,以适应中国加入WTO之后同外资银行竞争的需要。笔者认为,可采取如下五种策略。     

中国谋略的精髓

西方学者们在对竞争的深度思考中,系统地分析、总结出一整套手段,称之为竞争策略。那是堂堂正正的正战,以竞争优势的创造为取胜之道。比如,公司经营中做到更好或更便宜,以超越竞争对手;若是处于竞争中的弱势则如何去追寻强者不屑于做的,从而成为第一。核心观念是如何使自己获得强势,从而使     

产品寿命周期各阶段的营销渠道策略分析

随着经济的不断发展,激烈的市场竞争和强大的技术变革使得越来越多的公司发现运用营销组合中的产品、价格、促销这些战略来获得竞争优势已经变得越来越困难,更多的企业认识到营销渠道策略的重要性,本文是基于营销渠道策略在企业以低成本获得长期竞争优势中重要性的认识,结合产品寿命周期理论,根据产品寿命周期各个阶段的不同特点,研究企业在不同阶段应采取的营销渠道策略,进而建立企业独有的渠道优势。     

“猴子——大象”法则

亨德森于1963设立了目前世界上首屈一指的,从事“公司策略”服务的机构——波士顿顾问公司。他认为,任何一家公司要想成功,最重要的是在市场上竞争;要竞争,就必须有市场分析和一套完整的策略。为此,他创立了“猴子——大象”法则:大象可以踩死猴子,但猴子也可以骚扰大象,使大象     

企业未来竞争的新趋势:基于标准化竞争的思考——兼评《企业标准化竞争的理论与策略研究》

随着经济全球化趋势的加剧,越来越多的企业运用标准化战略培育竞争优势,打造核心竞争力。本文从标准化竞争的基本策略;企业标准提升策略;企业标准化竞争中的技术标准联盟;企业标准化竞争中的公共政策四个方面系统的介绍了当今企业如何在标准化竞争中获得竞争优势,并提出了企业在标准化竞争中的一些具体方法和策略,以此打造企业的核心能力,使企业在未来的市场竞争中取得更大的市场收益。     

践墨随敌——博弈在商场

<正>博弈论的实质就是策略思维,即人们通过对策略的推算、评估,寻求自己的最大胜算或利益,从而在竞争中求胜,它是对竞争活动进行数理解析的探讨,是一门关于竞争策略的数学。目前,对博弈论在商业上的应用,许多人都抱有极大兴趣。因为在日趋激烈的商业竞争环境中,人们迫切地需要一些获得竞争优势的指导。大量的实践证明:在商业竞争中,高人一筹的策略往往能产生单纯的物质力量难以达到的效果,或成为物质质量的"倍增器",使物质力量发挥超常的功效,是提高竞争效益的重要手段。因而有时博弈论能发挥出特别的交通,直指所有问题的关键,帮助人们找出正确的策略并做出决策。     

柯达与富士在中国市场的"龙虎斗"

竞争导向的营销策略是影像业巨型跨国公司柯达与富士争夺中国市场主导地位的必然选择。对它们的营销策略进行分析,可以了解跨国寡头企业的策略动机及其竞争效应。竞争大背景:柯达“全行业合资”柯达的“全行业”合资计划在1998年3月以“98协议”而落定,因而被称为“柯达模式”,成为我国引进外资史上空前绝后的案例。柯达通过“98协议”不仅将中国变成自己的全球工厂,而且凭借合资公司的优势甩开了富士与它的竞争。柯达最重要的胶片业务在我国的市场占有率从26%迅速提高到53%,而我国市场在柯达全球市场的排名也由第17位上升到仅次于美国市场…     

四种定价艺术

在竞争日益激烈的今天,灵活运用定价策略是公司获取竞争优势的法宝。定价要考虑的因素很多,包括成本、利润、消费者的心理、竞争对手等各个方面,更为关键的是要能将这些因素完美地结合在一起,才能达到艺术的境界,方可在日益激烈的竞争中立于不败之地。     

企业组织能力探索

企业是资源的集合体,具有竞争优势是企业持续发展的根本。拥有资源不等于具有竞争优势,从资源到形成竞争优势需要具备相应的作用机制。组织能力是实现企业资源优化配置的基本方式,其表现出的创新能力又是形成持续企业竞争优势的作用基础。     

制度环境、公司治理对企业竞争优势的影响研究——基于中国上市公司的经验证据

如何通过外部制度和内部制度的安排延续企业的竞争优势,是制度变迁背景下中国企业面临的核心问题.本文以2002年-2005年的中国上市公司为样本,基于国内地区差距,实证分析了制度环境和公司治理时企业竞争优势的影响.回归结果发现,政府支持市场化程度、经济法律环境水平、股权集中度、股权竞争度、董事会独立性、专业委员会设置程度以及股东参与决策程度与企业竞争优势显著正相关.研究结果表明,好的制度环境与有效的公司治理能提高企业的竞争优势;企业持续竞争优势的源泉应包含以政府为主体的宏观层次的制度竞争和以企业为主体的微观层次的公司治理竞争.     

不确定性和动态能力互动下企业投资竞争决策

环境不确定性和动态能力的互动对企业国际化投资竞争策略和时机选择有着重要影响．在考虑企业先后动优势和相对能力综合影响以及内外生环境不确定性差异冲击的基础上,构建了不完全竞争市场的投资策略决策模型,并结合跨国公司在华投资实践,分析了初始能力、动态能力、先后动优势以及内外生环境不确定性对企业间投资竞争策略的均衡条件和投资时机决策的影响． 研究结果表明,先后动优势和相对能力共同决定了企业间投资竞争策略均衡; 内生不确定性和外生不确定性对竞争策略均衡产生反向冲击,对抢占时机和投资时间间隔决策却产生一致影响．     

吉荣空调设备公司扩大市场份额的4Ps模型分析

本文从广东省吉荣空调设备公司的目标市场所面临的形势与问题入手,运用4Ps模型分析该公司如何在竞争激烈的空调行业中保持优势地位并取得更大的市场份额,以便为该公司的进一步发展提供参考策略。     

中国企业技术创新的分布和竞争策略——中国激光视盘播放机产业的案例研究

本文系统化地考察了中国激光视盘机产业的技术创新。本文的学术贡献是:第一,提出了针对中国企业能力现状的创新分类方法,创新可以分为系统创新、核心创新和外围创新;第二,识别并描述了中国企业创新分布的特点,指出了中国企业创新的优势主要体现在活跃的外围创新;第三,基于产品结构演化分析,尝试性地探讨了中国企业的竞争绩效,并引出了相关的竞争策略启示。产品结构模块化是释放中国企业低劳动力成本优势的重要前提条件之一。在竞争策略上,本土企业成功地利用了价值链的可分性、独立技术供应商的出现和增长迅速且需求结构多层次的市场机会,有效地发挥了低劳动力成本和当地市场知识掌握的优势,在外围创新领域和制造产品的装配环节,取得了较好的竞争绩效。     

上下游市场存在竞争的企业集团转移定价研究

基于不对称的竞争环境,研究了企业集团的中间产品的转移定价问题,研究结果表明,中间产品的转移定价策略取决于上游子公司和上游竞争公司之间的不对称程度:当不对称程度较大时,企业集团应采取Hirshleifer的边际成本转移定价策略;当不对称程度较小时,企业集团应采取部分非中心化结构的转移定价策略。     

全咨推动下工程咨询行业竞争及发展策略研究 基于生态位视角

<正>为直观反映全咨推动下咨询行业间的业务竞争关系，本文引入组织生态学相关概念，以生态位宽度和生态位重叠度对行业竞争情况进行量化。研究发现:设计行业与其他三个行业生态位重叠度最低、竞争优势明显，招标行业与监理、造价行业生态位重叠度高、竞争激烈。研究建议：设计行业维持现有竞争优势，监理行业采取生态位特化和生态位强化策略，招标代理行业采取“小生态位”策略，造价行业采取生态位泛化和生态位分离策略。同时通过种间共享、种间互补、新旧业务融合实现行业协同发展。     

企业营销的策略选择

<正> 企业作为市场经济的基本细胞单位,已成为市场经济的主体及市场竞争的主要载体。随着国民经济的可持续、快速发展和全民商品经济意识的提高,企业间的竞争更加激烈。企业间的竞争不仅仅单纯的表现为产品的价格优势、质量优势的竞争,而且表现在企业营销理念、策略的竞争。可以说,建设有中国特色的社会主义市场经济体制,使我国企业营销理念、营销策略已发生了深刻的变革,实现了从“量”到“质”的飞跃。当前企业营销策略有如下几种:     

风险·挑战·对策——企业技术创新风险案例分析(四)

<正> 案例20——适时降价,解除威胁 美国INTEL公司是世界上垄断微机关键芯片CPU的唯一公司,1991年初,AMD公司开始向市场上推出同类CPU芯片,给INTEL公司构成潜在威胁。INTEL公司遂采取猛降价的策略,将AMD公司的CPU芯片拒杀在摇蓝之中,从而一举解除了竞争威胁。 案例分析: 一些具垄断地位的公司往往对弱小的竞争对手一屑一顾,结果使竞争对手有了发展壮大的机会,从而使潜在的竞争对手变为显现的竞争对手。例如,在半导体竞争领城,日本公司曾对韩国公司的竞争不屑一顾,结果,韩国     

什么东西能成为企业的核心竞争力

企业核心竞争力=(行业平均利润空间 所处地业环节的利润空间 竞争优势带来的利润空间)×培养未来核心竞争优势的能力有人认为,检验是否是核心竞争力需要五个条件:带不走、拆不开、偷不去、买不来、溜不掉。能力的独有性、稳定性算是具备了,但具备了这五个条件的东西是否对企业有价值呢?喜欢语出惊人的华为老板任正非说过这样的话:什么叫成功?经九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功。华为没有成功,只是在成长。这句话道出了我们对核心竞争