东汉末年家族事业传承的影响因素探究

东汉末年,袁绍、曹操、刘表、孙策、刘备的家族事业传承结果不同。影响当时家族事业成功传承的因素主要包括个人因素、组织因素和环境因素。其中,个人因素包括创始人、继承人、传承意愿三个方面,组织因素包括传统政治文化、组织成员两个方面,环境因素包括政治环境、地理环境两个方面。     

郭嘉论袁绍与曹操

郭嘉是曹操初期最好的参 谋长,头脑并不亚于诸葛亮,可惜年轻就死了。当时曹操想打垮袁绍很困难,袁绍当时是世家公子,部队也多,等于军政大权都掌握在袁绍手里。曹     

从崔琰之死看秘书与上司关系的处理

崔琰(?—216),字季,清河东武城(今山东省武城县西北)人,师从东汉末年最著名的大儒郑玄,是当时的名士。崔琰先随袁绍,在袁绍的阵营里做到了骑都尉(掌监羽林骑兵)这样的中高级职位;     

经营企业:选刘备还是选曹操?

在三国智者代表诸葛亮看来,选老板比选公司更重要。你看他在群雄逐鹿的大好时机,不去依附四世三公、兵多将广的袁绍、袁术;也不去投靠挟天子以令不臣的曹操;又不     

从沮授、田丰的人生悲剧看秘书的参谋之道与人际关系

沮授、田丰都曾是袁绍的重要谋士,都是有战略眼光的政治家,也都是曹操“倾心折节”的大才。官渡之战袁绍大败而沮授义不降曹,曹操不得已而杀之。当时曹操感叹道：“孤早相得,天下不足虑。”曹操对沮授评价之高,世所罕见。官渡之战前,曹操得知田丰未随军出征高兴地说”绍必败矣”。可叹的是这两位天才的政治家、     

多谋善断的军事秘书——郭嘉

郭嘉,字奉孝,是东汉末年著名军事家、谋略家,是曹操手下最主要的谋士之一. 他以著名的“十胜论”,为曹操战胜袁绍平定中原奠定了思想基础,从而消除了曹操在打败袁绍这件事上的顾虑,鼓舞了曹操统一天下的决心.曹操曾称赞郭嘉:“使孤成大业者,必此人也”.于是曹操上表朝廷,封郭嘉为“司空军师祭酒”,也就是曹操自己的“首席参谋”. 郭嘉成为曹操首席参谋后,为曹操统一北方的多次征战屡出奇谋,功勋卓越.然在平定乌桓后回兵途中身染重病,不治而亡,年仅38岁.     

曹操四题

一、笑对“异质思维”者 东汉末年，中央政权名存实亡，大大小小的割据势力互相兼并，终于形成了袁绍、曹操两个势不两立的大集团。     

曹操的用人智慧

<正>东汉末年,群雄逐鹿。曹操发迹较晚,在初始阶段声望和实力远不如袁绍、袁术、刘表等人,但最后的赢家却是曹操。在那个年代一次次的征战中,曹操经常以弱胜强、以少胜多,最终力挫群雄,统一北方。究其原因,其中最重要的因素,在于曹操超人的用人智慧。求贤若渴,唯才是举东汉末年,天下大乱,士族成风,官承世袭。在相互争夺政权的过程中,曹操为罗致人才,先后三次发布求贤令。     

家族权力成本对家族权力集中度的影响

以香港利丰集团的百年家族治理历程为案例,根据扎根理论方法,对家族权力集中度的配置进行了研究,发现了家族权力成本的决定作用。研究提出,家族权力成本由家族权力配置成本和家族权力使用成本构成。前者是权力配置造成的、不能通过交易行为和家族规则消除的交易成本,包括专用锁定成本、私人信息成本、规则破坏成本和权力动机系数等;后者则体现为家族权力行使中发生的监督成本、集体决策成本和风险承担成本等。案例分析归纳出影响家族权力成本的因素,包括家族人力资本、家族社会资本和家族物质资本3个维度。     

退路与出路

《三国演义》中的徐晃是曹魏集团里文武兼备的将才。徐晃在平吕布、灭袁绍、战马超、降张鲁等战役中多有战功，被称为曹家的“五子良将”之一。     

道家管理的三重境界探奥

<正>管理者与被管理者及其二者的多重互动关系与管理氛围等,经过主观认知的感受、态度和情境,可以泛称为管理境界。若进一步解析,管理境界的层次包括:第一,管理者本身的心理认知和心灵感受,即管理者置身于管理活动当中的自我感觉;第二,被管理者对管理者的理智观察和态度回馈,即被管理者凭借观察、参与、沟     

引导青年管理者健康成长的路径

青年管理者是组织的中坚力量,对组织绩效起着举足轻重的作用;同时,青年管理者正处于职业上升期,其自身的健康成长为组织提供了优秀后备领导人才。因此,引导青年管理者健康成长至关重要。一、引导青年管理者了解什么是理想的管理者形象管理学家曾对管理下过许多定义,总的来说,他们对管理的理解是随着社会经济条件的变化而变化的,随着学派的不同而各有侧重。例如,20世纪初,泰勒把管理仅仅理解为生产劳动管理,主要是以提高生产效率为目的的车间管理;以梅奥为代表的人际关系学派则把管     

家族权力、组织认同与家族企业网络模式选择

本文在将家族权力界定为家族法定权力与家族专家权力的基础上,利用浙江和重庆两地家族企业调查数据,实证检验了家族权力、组织认同与家族企业网络关系,结果显示:第一,家族所有权对网络关系强度和持久度有显著的正向影响;家族管理权对网络中心度有显著的正向影响,对网络开放度有显著的负向影响;家族专家权力对网络中心度、密度和强度有显著的正向影响,对网络关系持久度和开放度有显著的负向影响。第二,家族所有权通过组织认同促进了网络关系强度和持久度;家族专家权力通过组织认同促进了网络中心度、密度和强度。第三,家族专家权力对家族企业网络模式的影响受到网络性质的影响,在家族企业人际关系网络中,家族专家权力对网络中心度和开放度的影响较大,对网络关系强度和持久度的影响较小。     

管理者权力对短视主义波动的影响研究

疫情背景下企业该何去何从？作为企业重要决策人员的管理者,陷入短期获益和长期发展平衡的两难之中,短视主义波动越发明显。基于管理者认知和资源依赖理论,构建管理者短视主义波动指标,并以上海证券交易所、深圳证券交易所2019—2020年所有A股上市公司为研究对象,探究疫情背景下管理者权力对短视主义波动的影响以及所有权性质、冗余资源和管理者任期在其间的调节作用。结果发现：管理者权力对短视主义波动有显著的负向作用;所有权性质和冗余资源在管理者权力与短视主义波动关系中起到显著的负向调节作用,而管理者任期在管理者权力与短视主义波动关系中起到显著的正向调节作用。研究结论拓展了管理者认知和资源依赖理论的应用范围,丰富了疫情背景下管理者权力与短视主义波动的相关研究,从所有权性质、冗余资源和管理者任期等维度审视管理者权力与短视主义波动关系的情境,为疫情背景下避免管理者出现短视主义波动和稳定管理者决策视野提供有益指导。     

财务舞弊、家族控制与上市公司高管更替

文章选取2004年至2011年家族上市公司为初始样本,以外聘职业经理CEO为基准,比较分析公司财务舞弊发生后家族CEO更换情况,检验家族CEO更换是否具有明显的壕沟效应,力图找到影响我国家族上市公司财务舞弊事件频发的深层原因。研究发现,上市公司家族CEO舞弊后更换比例显著高于职业经理CEO;并且,我国家族公司也没有采用为保留家族CEO而更换公司CFO的"替罪羊策略"。文章进一步研究发现,我国家族上市公司多数家族CEO兼任董事长,两职兼任的家族CEO在财务舞弊后的更换比例又显著高于其他类型的CEO。这表明在牢固掌控公司控制权的前提下,舞弊后更换家族CEO实际上是我国家族公司应对外界监管和市场压力的权宜之计,是另类"替罪羊策略"的表现。文章最后指出控制权过于集中是造成家族企业财务舞弊盛行的根本原因,并提出了解决问题的建议。     

投资者-管理者异质信念、公司融资决策及股价效应

通过考察投资者-管理者异质信念与融资成本及管理者自由度(autonomy)的关系,分析投资者-管理者异质信念对公司股权债权融资选择的影响,以及这种影响下不同融资方式的股价效应;使用Probit回归方法和2005-2010年沪深A股再融资数据,对分析结论进行实证检验。结果表明:投资者-管理者异质信念较小时,公司倾向于发行股权,其股价效应显著为负,且股价效应与投资者-管理者异质信念正相关;投资者-管理者异质信念较大时,公司倾向于发行债权,其股价效应不显著。     

试论管理者应具备的品格和威望

作为管理者,尤其是高级管理者,除了应具有高出普通人的能力以外,还应具有较好的品格和崇高的威望。否则他就不能成为成功的管理者。一、管理者的品格(一)品格的定义《现代汉语词典》定义为:“品性;品行。”《美国大学词典》定义为“使人与人之间有别之聚合的特质”。《美国英文词典》     

曹操的用人之道

陈寿在《三国志·武帝纪》中评价曹操时认为，战胜袁绍是曹操一生中最大的成功，而曹操能够成功，又因为他精于谋略和善于用人。可见，用人之道是曹操成功之道的核心内容。     

控股家族的“垂帘听政”与公司财务决策

当控股家族退居"幕后"时,非家族成员担任公司董事长使得家族声誉和公司形象分离,由此可能加剧控股股东与中小股东的利益冲突。本文以1999~2014年中国上市家族企业为样本,较为深入地研究了控股家族退居"幕后"对公司财务决策的影响。实证检验结果表明,与由实际控制人家族成员担任董事长的企业相比,非家族成员担任董事长企业的资本支出更少、创新水平更低、负债比例更高、债务期限结构更长、现金持有更多、股利支付更少。进一步地,本文发现当家族成员不担任董事长时,资金占用、关联交易等控股股东私利行为更多;管理层的薪酬—业绩敏感性、离职—业绩敏感性较低而在职消费更高,表明控股股东与公司管理层存在合谋的倾向;而且,家族成员不担任董事长的企业的业绩表现要劣于家族成员任董事长的企业。这些研究结论表明,控股家族退居"幕后"降低了家族声誉受损成本,恶化了公司的代理问题,从而扭曲了公司财务决策。本文从一个新的视角检验了家族涉入对公司财务决策的影响,为家族与非家族成员参与企业财务决策的差异提供了新的解释。     

浅谈基层管理者应具备的基本能力

基层团队的建设和发展,关键在于管理者的能力。影响团队发展的因素都可以归结为“管理的问题”,管理者应具备的基本能力,可简要分为管理者的团队意识;管理者的协作意识;管理者的大局意识;管理者的个人人格魅力（规范言行的自律力,坚决的执行力,清晰的工作思路,管理知识和方法,专业知识和操作能力,比较敏锐的判断力和决断力,较强的沟通能力,广泛的凝聚力和亲和力等）。