下级正职如何履任上级副职

从领导职务晋升的一般轨迹来看,要经过下级正职到上级副职,扶正后再到上一级副职的过程。也就是说,从下级正职到上级副职的任职经历对被提拔的干部来讲具有很大的普遍性。从下级正职到上级副职,尽管级别高了,管辖范围大了,但相对而言可能权力虚了……     

上级副职如何履任下级正职

在日常的干部职务变动中,多数人都能适应由下级正职升任上级副职,而对于上级副职改任下级正职,多数当事人时常表现出不知所措、迷茫徘徊等种种不适应的状态.因此,对于上级副职如何履任下级正职,笔者根据身边事例和切身体会,谈点看法,与读者讨论.     

履新中层副职如何缩短“实习期”

<正>中层副职是部门中非常重要而又独特的领导群体。言其重要是因为副职担负着部门的业务工作和基础性的执行管理工作;说其独特是因为副职作为领导班子成员,充当正职领导的助手,又是正职领导与下级沟通的桥梁,既是承上启下的"结合点",又是上传下达的"传送带"。在各级、各类组织中,中层副职是业务工作的中坚力量,身处基础管理的最主要环节。     

副职"五戒"

副职在一个部门或单位处于承上启下的地位,身份特殊,作用特殊。经过多年的工作实践,我体会到,要履行好职责,做一个最佳“配角”,应尽力做到以下“五戒”。一戒以主角自居。作决策虽然被认为是有权力、有魄力、有能力的表现,但是作为副职,要避免产生角色错位现象。副职尽管不在主角位置上,可在其分管的范围来说是一把手,如果决策事项长期由其一锤定音,就会自然而然地形成其“势力范围”,权力欲的膨胀往往会在潜移默化中使副职悄然与真正的一把手分庭抗礼。这种角色错位现象在一些正副职能力水平倒挂的单位里易发多发。这原本也无可厚非,何况…     

副职主持工作要做到"四不"

由于某种原因,一个单位、一个地区的领导班子在正职调离后,未能及时配备正职,这时,上级党组织通常会指定一名副职临时主持本单位、本地区的全面工作。在这种情况下,主持工作的副职要切实有效地开展工作,就要做到“四不”。不观望。上级党组织没有及时配备正职,有多种原因,有的会明确告诉副职,有的不会明确告诉副职。由于这种情况的特殊性,主持工作的副职必然会成为上级党组织以及本单位、本地区干部群众关注的焦点,同时干部群众也会产生各种各样的猜测和议论。此时,主持全面工作的副职不能被这些猜测和议论干扰,而要尽快转换角色。对副职来…     

领导对下级非客观评价的风险与防范

领导对下级的非客观评价会给下级和单位带来一系列的负面影响和管理风险。领导对下级评价产生非客观现象的原因有领导自身原因、利益牵连原因、单位环境原因等,其所带来的领导对下级非客观评价的管理风险有人岗不相适应、领导信任危机、单位人才流失、单位人心涣散等。领导对下级非客观评价的防范思路可以从以下几点入手:领导应增强以下级适应能力为切入点的沟通和合作能力,下级应增强对领导非客观评价风险的预见力和处置能力,单位应加强以领导与下级适应力为主的制度建设与文化建设。     

单位恩怨的表现类型及化解策略

<正>凡是有人群的地方,就有上中下、左中右、好中差之分。一个单位,正职与副职之间、正职与一般员工之间、副职之间、副职与下属之间、下属之间都容易产生矛盾,而这些矛盾如果不能及时得到妥善化解,就很容易形成恩怨,恩怨积累久了,就会出现意想不到的后果,轻则写信告状、公开争执,重者雇人跟踪盯梢、抓把柄甚至雇凶伤人。一、单位恩怨的表现类型1.正职与副职或其他班子成员的矛盾和恩怨,多数由正职引起。一是正职擅权而不重能力。有的正职注重权力运用,而不注重能力培养,独断专行,搞家长制、一言堂,动辄训人,靠玩弄政治权术支撑单位的一片天     

单位资深副职领导“富贵病”的特异性与防治策略

单位资深副职领导"富贵病"的特异性主要表现为工作中逐渐求稳惰化、晋升希望渺茫后组织承诺发生变化、居功自傲等。单位资深副职领导"富贵病"之所以产生,一是正职领导岗位较少导致众多副职领导难以晋升,二是副职领导长期任职积累的人脉和圈子成为其滋生"富贵病"的土壤,三是缺乏有效的引导和严格的规制。根除单位资深副职领导的"富贵病",需要制定严明的权力监管制度,净化单位政治生态;注重领导素质培养,提升单位资深副职领导的领导素质;单位正职领导要统筹兼顾,提升单位资深副职领导的组织承诺;建立副职之间的工作分工轮换制度,解决资深副职领导职业倦怠问题。     

做好副职的五部曲

<正>在一个机关和单位,正职是一把手,是主角;副职是正职的左膀右臂,是配角。正职的全局性作用固然非常重要,但是副职的作用也不容忽视。对于处于上下夹层中的副职来说,摆正自身位置,适度用权,做好分管工作,是一门重要的领导艺术,做得好,就有可能实现螺旋式上升;做得不好,就会影响全局的稳定和发展。鉴于此,对副职领导艺术进行探讨就显得别具现实意义。     

好副职要"三有"

副职从职务上讲是正职的助手,从工作上讲是正职的参谋。副职要当好助手和参谋,需要注意的问题很多,但从目前的现实情况来看,必须坚持“三有”,即思想上有涵养,言行上有节制,办事上有条理。思想有涵养副职的工作从某种意义上讲是受“夹板气”的工作,对来自正职的气、同级的气、下级的气都要承受。邓小平同志在讲到领导干部的涵养时曾强调指出:“要相互谦让、相互帮助、相互补充,包括相互克服错误和缺点。”这“四个相互”既是对正职的要求,更是对副职的要求。副职要经常想到自己是处于“副”的位置的,要时时处处讲服从、讲大局、讲团结。在钱…     

如何尽快赢得新领导的信任

<正>一把手岗位变更,不仅会给其主政的某地方或部门的工作带来影响,还会给副职带来诸多困惑:因为它改变了原有单位或部门的政治生态、工作运行和人际关系现状。若副职与新任领导素昧平生,彼此便不可避免地有个相互认识、了解和磨合的过程。那么,如何得到新领导的认可和信任,便成为副职非常关注的问题。通常     

发挥好副职在决策中的作用

完善决策机制、提高决策水平,是各级领导班子加强和改进领导的重要环节。但在实际工作中,少数单位的一把手却不注意充分发挥副职在决策中的作用。比如,有的一把手民主作风差,喜欢个人说了算,把决策会开成情况通报会;有的对副职的意见,合意的就采纳,不合意的就敷衍了事;也有的脾     

正职如何让副职"发光"

俗话说:"一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮."正职是一个地区、一个单位或部门的一把手,对工作进行全面领导、全面负责,具有绝对决策权.但其决策的制定与执行,却需要副职的参谋和帮助.副职是正职的助手,是协助正职考虑全盘工作而又负责某一方面或几方面具体工作的领导者,既被动又主动,既是执行者又是领导者.正职如果善于发挥好副职的作用,就如虎添翼,事业等于成功了一半;反之,则可能忙忙碌碌,一事无成.所以,正职在工作中要善于充分发挥副职的助手、参谋和先锋作用.     

“空降”正职如何对待“失落”的副职

<正>本文所指的"空降"和"失落",是指当一个单位的主要领导职位出现空缺时,本可由本单位副职领导提拔后"补缺",但组织却从其他单位另选干部前来任职,导致本来有机会提拔的副职希望落空的情况。当然,很多副职都是讲政治、顾大局的,能主动进行自我调适,逐步恢复积极的工作状态,但也有不少副职会因此而心态失     

汇报材料宜“清、重、实”

写汇报材料,是为了向上级反映情况,让上级了解下情;或请求上级帮助下级解决问题。汇报材料可以是口头汇报的脚本,也可以是供上级阅读的书面材料。汇报材料写得好不好,不仅会影响领导的决策,也会影响到上级对下级的帮助。要提高汇报材料的写作质量,就需要注意“清、重、实”三点要求。     

领导者防避下级弄权的因应之策

<正>确授权是领导者顺利开展工作的基础,但不科学的授权会导致下级弄权,产生严重后果。领导者要从"五失"角度仔细分析其深层次原因,并能够从把住授权的"源头关""控制关"和"方法关"的角度,正确选择授权对象,构建"三位一体"的授权监督体系,建立健全授权监督机制,综合使用多种授权模式,有效防止下级弄权现象发生。     

单位副职间相互拆台的表现、危害及消解策略

单位副职间基于理念不合、性格差异、利益之争等原因而相互拆台,不仅会导致工作质效降低,造成个人成长受阻,更会引发单位生态恶化。对单位副职间相互拆台问题的消解,必须坚持标本兼治、综合施策。一方面,要通过正职的运筹帷幄,洞悉缘由,找准病根,动之以情,晓之以理,规之以矩,绳之以度,实现短期止损;另一方面,要通过副职的求同存异,以大局观念化解工作冲突,以公私分明消除人际摩擦,以通达心境对待进退得失,实现长期优化。     

年轻正职怎样与年长副职处好关系

随着 干部 人事 制 度改 革的 进 一步 深化 , 许多 年轻 干部 走 上了 单位 的 正职 领导 岗 位。 在新 的环 境 中、新的 岗位 上 ,年轻 干 部大 多有 大干 一 场、 报效 国 家和 社会 的 强烈 愿望 。但 是 ,年轻 正 职要 履行 好应 有 的职 责, 向组 织 和群 众交 上 一张 满意 的 答卷 ,仅 靠有 干 劲和 良好 的 愿望 是远 远 不够 的。 上任 之 初的 年轻 正 职往 往会 遇 到许 多具 体的 问 题, 其中 处 理好 与年 长 副职 之间 的关 系 ,便 是搞 好 工作 的重 要 一环 。年 轻正 职 怎样 才能 与 年长 副职 处 好关 系呢 ? 第一 ,…     

一把手对“反对派”副职的控放艺术

"反对派"副职会产生分裂领导集体、阻滞决策执行、恶化单位风气等危害。对此,一把手一方面可通过制定权力清单、制度清单、责任清单和构建监督网络体系的"控术"来规范副职行为,另一方面可通过主动避让、充分信任、保障利益、坦诚沟通的"放术"积极引导副职转变思维,实现对"反对派"副职的有效管控。     

当好副职的方法和艺术

在现代领导活动中,副职角色显得越来越重要。笔者在组织部门工作多年,作为区委的副职和组织部的正职,对如何当好副职进行了多角度的思考。个人认为,当好副职首先要深刻和全面理解"副"字,它是由"一"、"口"、"田"、"刂(立刀旁)"组成的,每一部分都有其特定的含义,每一部分都隐