危机状态下领导决策模型的构建

<正>危机领导决策是一个非程序化的决策过程,这个决策过程时间紧迫,信息有限,能够利用的客观条件不足,这时决策的制定只能靠人有限的理性。在这种状态下,面对危机状态中的突发性、不确定性、极度的混乱和恐惧,领导者能否做出快速、科学的决策,对危机事件的发展及其后果会产生重要影响。研究危机状态下领导决策模式,提高管理者的危机决策能力,已成为理论和实践中的一个重要课题。一、危机状态下领导决策的基本要素     

危机管理中领导决策能力的塑造

危机管理的不同阶段对领导决策能力有不同的要求。危机预防阶段,要塑造领导"大+小"的危机决策能力;危机处理阶段,要塑造领导"快+准"的危机决策能力;危机善后阶段,要塑造领导"反思+变革"的危机决策能力。     

领导危机决策的回应性缺失及其治理研究

正应对公共危机事件是一项复杂的社会系统工程,而公共危机决策则是政府危机管理的起点和基本手段。危机决策影响面大,一旦决策失误,就会引发更大的危机。各级政府领导作为公共事务管理者,是公共危机决策的主体力量,但由于公共危机决策属于非程序性决策,危机决策的有效性不仅取决于政府领导者,更受社会和公众有序参与的影响。这就要求领导对社会和公众的要求给予及时有效的回应。因此,研究领导危机决策的回应性具有重要的现实意义。     

警惕科学决策中的五大陷阱

<正>决策,在整个领导活动中处于核心地位,起着关键作用。领导干部位高权重,掌握着决策资源和决策主动权,一旦决策失误,就意味着领导工作将以失败告终。因此,决策职能是领导工作的第一职能,决策科学是领导工作的第一追求,决策能力是领导能力的第一要素。决策能力高的一个标志,就是权衡利弊、决策科学、符合实际。战国时期的思     

常规决策和危机决策对隐性知识的不同要求

危机决策是在突发情况下应对危机事件所做的决策,危机决策由于其自身的特点和所受的各种约束条件而对决策者的能力有较高要求。通过对比常规决策和危机决策的不同特点和对决策者的能力要求,凸显危机决策对隐性知识的高要求性。     

浅析领导者在突发事件中的心理素质

面对突如其来的危机事件,领导者的心理素质在整个决策过程中起到了非常重要的作用。本文根据危机决策的紧迫性、风险性和信息的有限性等特点,从认知、情感和意志三个方面提出了领导者所应具备的心理素质,以适应危机决策的要求;继而又从指出哈姆雷特症、强迫症和焦虑症是危机决策中易出现的心理障碍;最后提出了优化心理素质的途径。     

构建危机领导者压力管理全过程模式的思考

<正>近年来,各类危机事件频繁发生。危机事件具有破坏性、紧急性、复杂性和不确定性等特点,不仅对公共安全和社会稳定产生较大影响,也给危机事件中的相关人群造成强烈的心理冲击。作为危机事件的管理者,领导者在危机事件应对与处置过程中至关重要。危机事件发生后,他们不仅要亲临事件现场,目睹现场惨烈混乱的场景,接触各类受难人员,感受到人们强烈的情绪反应,还必须在有限的时间内快速做出关键性决策,制定具体的危机应对措施。因此,危机事件给领导者带来了强大的心理压力和巨大的考验。     

领导决策的三圈理论分析

领导决策是领导学的一个重要问题。以公共管理领 域的＂三圈理论＂为工具,对领导决策进行分析,建立了领导决策的三圈理论模型：领导者进行决策必须考虑价值、支持和能力三个因素,要进行科学的价值判断、取得组织成员的支持、并确认组织有实施决策结果的能力;领导决策的三要素之间不是简单的并列,而有其内在的顺次因果和逻辑关系。本文认为：领导决策既是科学,又是艺术。领导决策的三圈理论模型的建立,体现了领导决策的科学性,但是无法穷尽其艺术性,领导决策艺术是领导艺术的体现。     

危机决策中领导者隐性知识的表现、价值与生成策略

作为危机管理的起点与基础,危机决策在知识构成与工作机制中呈现出“双通道”与“双知识”的特征。基于领导者隐性知识的直觉型决策高度契合了危机决策的非结构化特质,在危机决策中至关重要。危机决策中领导者的隐性知识表现在价值导向与自我认识、管理他人与组织协调、情绪唤醒与紧张调节、情景洞察与任务监控、自我调节与自我反思等方面,其价值在于:隐性知识能够被自动激活,从而有助于领导者快速做出危机决策;隐性知识寓居于情景之中,有助于危机决策时进行深度关联推理与知识发现;基于情绪调控的隐性知识能为领导者的危机决策提供最佳能量唤醒。为此,应从完善制度文化、变革学习方式、构建知识共享平台三个方面来促进领导者危机决策隐性知识的生成,从而提升领导者的危机决策能力以及危机治理水平。     

应急决策应把握的几个原则

危机事件起因复杂,不确定性强,发生时征兆不明或无征兆;事发突然,或然性强,爆发速度极快。因此,对待危机,主要领导必须迅速作出应急决策。应急决策一般都有较大的风险,属于风险型决策,必须采取特殊的非程序化的方法。在实践中,领导者可以从以下几个方面去把握。一、应急先治标,求因再治本。“急则治标,缓则治本”,这是中医治病的一条原则,这条原则同样适用于决策。按此原则,应急决策应首先治标,特别是在危机刚发生时,应立即制止事态恶化,并尽可能予以缓解。一旦危机发生,主要领导应在第一时间亲临现场,指挥救援,稳定公众情绪,并以坦诚、务实…     

试议秘书在领导决策中的参谋艺术

一般而言,领导决策中应有一个调查、参谋、研究、认证的过程,而秘书(秘书长、办公厅、室主任)在领导决策中发挥参谋作用,正是这个过程不可缺少的环节。也就是说,一个决策要有决策思考和决策行动两个部分。决策思考即为参谋决策之“谋”;决策行动即为领导决策之“断”。     

领导决策如何防避隐形雷区

当前,组织的生存发展环境越发残酷,人际关系日渐复杂,使得影响组织决策的因素不断增加,也给领导决策带来了较大压力。实践中,领导决策极易遭遇隐形雷区,其主要表现为决策面临合法性危机,决策引发政策间冲突,决策诱发成员关系失衡,以及决策脱离现实工作环境。为此,应加强领导决策合法性审查,强化领导决策政策间匹配,优化领导决策中的人员安排,督促领导决策顺应现实需求。     

领导力视角下的执行力提升路径探析

<正>领导与执行是领导活动过程中既有区别又密切联系的两个环节,二者相辅相成,共同构成了领导活动得以有效实现的完整过程。在领导力视角下探讨如何提升执行力的问题,我们认为,执行是贯彻领导活动决策意图、实现领导活动组织目标的关键环节,执行力就是领导者带领干部群众共同实现领导活动决策意图和组织目标的综合能力。常言道:"一分部署,九分落实。"缺乏高效执行力,一切领导活动也就必然成为"空中楼阁"和"纸上谈兵"。正如习近平所深刻指出的:"我们的所     

二分群体决策中领导的影响

本文研究了具有领导的二分群体决策中领导对决策收益的影响,得到的一个重要结论是:如果二分群体决策过程应用了独立投票过程下的最优规则,则领导对其他决策者施加影响不可能提高群体决策收益。然而当群体未能应用最优决策规则时,领导的影响有可能发挥积极作用,这主要是由于此时领导的决策能力高于其他决策成员,而决策规则分配给领导的权重相对过低而导致的。     

领导思维内容的“线路图”探析

<正>带领他人工作、引领别人完成任务的领导者,其领导思维关系到领导决策的质量和领导过程的效能。所谓"兵熊熊一个,将熊熊一窝",主要就是对领导思维及由此产生的领导作用的评价,领导者相互之间的差距也主要由领导思维的能力与水平所决定,如果思维能力不适应和思维水平跟不上,就势必影响领     

决策者怎样应对危机事件

危机具有突发性、破坏性、紧迫性和不确定性等特点，危机一旦发生，负责处理危机的领导者必须迅速果断作出决策。危机决策是风险很高的决策，决策者必然会遇到很多困难，产生强大的心理压力。过度的心理压力会干扰决策者的认知、分析和决策能力，进而影响危机的有效应对。因此，分析危机事件中决策者的心理压力及因此造成的不当行为，具有十分重要的意义。     

如何有效规避领导决策不科学现象

在实际工作中,我们常会遇到这样的现象:领导制定决策完全依赖于个人拍脑袋,缺乏充分的民主、相关咨询和有效监督,使决策存在潜在风险和不稳定性;执行决策过程中,发现偏差甚至出现重大问题,也不及时跟踪反馈并采取措施予以补救、修正和完善,导致隐患重重甚至带来更大的风险和损失。在决策制定和执行等方面存在的这些现象,我们称之为领导决策不科学现象。那么,我们应采取什么样的措施才可以尽量减少和有效规避领导决策不科学现象的发生呢?笔者认为,在不断提高领导者和决策层文化水平、决策能力和知识素养的基础上,还应建立健全决策“五大机制…     

秘书在领导决策中的作用

<正>秘书,特别是"秘书领导"(主要指各级机关秘书长,或不设秘书长的办公厅、室主任,以及各级机关秘书处处长、秘书部部长等)的工作直接影响到领导决策,进而影响到整个单位工作的大局,其地位和作用非常重要。领导在谋划一项决策的过程中,有他的局限性,因为一个人的能力毕竟有限,这个过程需要组织中的其他人提供帮助,这个角色理应首先由秘书来承担。秘书顺着自己的思维主线,深入了     

决策失误后的弥补对策

决策是领导的重要职责,它包括调查研究、科学论证、分析判断、筛选方案、民主讨论、拍板决断等项具体过程.由于主客观条件的局限,决策失误是领导在工作中必然要发生的问题和情况,而如何解决决策失误后的问题则是对一个领导的能力、水平乃至人品、官德的考验.所以,发现决策失误后如何及时纠错,值得领导干部深入思考和研究.     

把握科学决策原则 提高领导决策水平

决策原则作为对决策实践和决策规律的概括和反映,既是领导者在决策过程中必须遵循的行为准则,也是提高领导决策能力的重要保证。从推动科学发展的决策实践和要求出发,应坚持以下四条原则。