伊利地震之后

伊利高管出事,给全国乳业带来大震荡。伊利、蒙牛、光明“三分天下”的格局,将会变为蒙牛与光明“两国纷争”吗?     

中小企业成长误区

<正> 纵观国际上企业发展的历程,为什么有的企业历经磨难,却能保持几百年长盛不衰,而大多数企业寿命不超过20年?为什么有的企业能够在竞争中脱颖而出,从默默无闻变成举世瞩目的行业巨人?为什么有的企业则由“一鸣惊人”变得“一蹶不振”甚至     

柳尽染：出色品牌靠持久战

真正出色的品牌不可能靠“一锤子买卖”建立起来为什么许多企业历经战争动乱、股市崩塌、经济萧条,仍然屹立不倒?他们凭什么走出危机而不断成功昵?是企业管理体系成熟,是企业资金雄厚.是最高领导者危机驾驭能力强,还是……?不同的角度,都有不同的合理的答案。“每种企业生存的法则是不同的,但也有统一性,那就是品牌。”柳尽染的解答更是深入,“品牌是成功企业的基因,贯穿于企业组织、文化及商业运行之中。”柳尽染任职于全球知名的IT服务商电子数据系统(EDS)公司,曾经担任亚太区市场营销及传讯副总裁。2004年8月,她由     

动物的管理启示——混乱始于盲目变化

改变总比一成不变、墨守成规好,因此,很多企业把“变化”两字挂在嘴边。难道只要来个天翻地覆的改变,企业就可以进步了,成功了?关于这个问题,你可以去问问麻雀,为什么它们很认真地学习大雁排队,却越学越乱?你也可以去问问骑师,为什么让一匹好马自由驰骋,却害人害己?你也可以问问百足蜈蚣,为什么它开始思索如何行走,却突然寸步难行?这是3个关于动物的寓言,在会心一笑后,只要认真思索,你会发现开头那个问题的答案。寓言之一:好马为什么会脱缰而逃?领导一个骑师,让他的马接受了彻底的训练。骑师说的话,马儿句句明白,他可以随心所欲地使唤它。“…     

当心你的企业猝然倒下

为什么大批企业由兴盛迅速走向衰退?为什么许多有发展前景的公司猝然倒下?究其原因,缺乏、甚至没有“危机管理”的意识和能力是他们失败的共同点。     

跳槽与反跳槽

最近“集体蒸发”事件频繁出现,特别是IT行业,似乎进入集体跳槽的“群发症状”流行期。 为什么这么多人去制造集中式“地震”?去掀起企业的“寒流”?     

自己“孵化”的对手

我估计,有段时间,提到牛根生这 个名字,原伊利股份董事长、现 已成为阶下囚的郑俊怀恐怕连 肠子都快悔青了。极有可能,万家乐的高层 面对万和集团总裁卢楚其时,也有过同样 的感受。 牛根生,原伊利集团营销副总,因“功 高盖主”被郑俊怀扫地出门,于1998年底 创办蒙牛乳业。伊利就像一所“黄埔军校”, 把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成呼风 唤雨的人物,伊利“公司连基地,基地连农 户”的生产经营模式,也被蒙牛当仁不让地 “拿来”,并且做得更到位、更彻底。卢楚其, 原万家乐热水器的配件商,当他看准市场 空间,成功研制出新一代技术,向万家乐推 荐遭拒时,立即选择了自己上马,于是,便 有了中国热水器市场旷日持久、热热闹闹 的“二万”之争。     

郑俊怀:用综合实力争夺市场份额

伊利集团改变以往“卖产品”的经营思路,树立全新的营销理念。面对挑战,我们绝不守摊。 98经典动作回眸11月8日,伊利集团在央视1999年黄金段位广告招标中压倒国内其他乳品企业再拔头筹,夺得第一季度 A 特段倒数第三位广告播映权。郑俊怀99忧思我们面临的竞争环境不象前几年那样平和了,对手是“和路雪”、“雀巢”这样的跨国集团,卖方市场     

如何预防品牌老化？

品牌只有紧跟时代节奏,才能永葆青春2004年以来,有关著名企业换标变脸的消息接连不断:慧聪的域名由“SINOBNET”更换为“HC360”;方正集团“世界在变,创新不变”的新口号出现在央视广告中。而在更早之前,可口可乐、雪碧、英国电信公司、麦当劳、联想等著名企业也纷纷启用了新形象。为什么这些著名品牌要更换花费巨资传播已久的标志?究其原因,是想通过更换标志,以更新品牌形象, 紧跟时代潮流,永葆品牌青春。为什么在我国,众多品牌都像流星般短暂,“知名品牌”各领风骚两三年?没有进行     

国外防治“大企业病”秘招

为什么有的企业发展到一定规模之后,会在管理机制和管理职能等方面滋生出一种被称为“大企业病”的慢性综合病症呢?许多人百思不得其解,纷纷寻求对策。那么,国外企业又有什么有效办法对此加以防治呢?     

企业“变脸”所为何般?

2003年不少知名企业纷纷“变脸”:联想“LEGEND”变为“LENOVO”;厦新变为“夏新”, “Amoisonic”变为“Amoi”:最近太太药业变为“健康元”等等,您认为他们为什么要更名,您看好企业“变脸”吗?     

朗科专利运营的硬伤

成功登上创业板那天,被称为U盘之父的朗科董事长邓国顺依旧不忘回应质疑：“中国企业为什么不能凭专利运营挣钱!”     

中国企划业反思

<正> 不久前,媒体普遍报道了一件震动中国企划业和企业界的新闻——“点子大王”何阳涉嫌经济诈骗被捕!号称要点遍中国的一代“点子大王”以罪案收场,这多少令业内人士感到意外。从媒体披露的案情来看,何阳事件的当事人、甘肃那家企业为什么会如此相信何阳?何阳策划一个创意平庸的晚会,该企业甘愿奉上75万元“企划费”(包括按约支付的和被何索去的);仅凭何阳几句大话,企业负责人就将100万元交给何阳,让其找明星拍广告还上中央电视台,为什么会如此轻信何阳?说到底,是何阳所谓“点子大王”的光环迷住了该企业负责人的眼。     

健康的经营态度

一个公司健康的经营态度和完善的管理制度比高额的薪资更吸引人,为什么? 许多跨国公司正在把人力资源管理纳入到企业的经营总战略之中,为什么? 一个企业领导人只要求员工职业化却不知道自己也应该职业化,这是短命的作法,为什么? 我们应该明白,抛开冲突不论,经理人和资本的目标其实是一致的,为什么? 企业要尽量选择管理倾向与组织相匹配的管理者,这又是为什么? 这样多的为什么归结到问题的本原,就是现在的企业如何用好人才留住人才?也许,这个问题并不新鲜。但对很多经营管理者来说,自己面对的困扰司空见惯却常常被遗忘,反而落入了一些人情世故的陷阱,让不少似是而非的解决方案导向误区。 本刊编发的这组“23个留住人才的方法”,当然不可能穷尽留住人才的有效途径。我们只是希望为从事经营管理的职业人士提供一些铺路的砖,在上面走过的时候(与实际结合或创新)找到自己的方向。     

危机管理怪圈漫谈

<正> 我们发现,有好多企业对危机的管理总是被禁锢在几个特有的怪圈之中,笔者信手拈来几个,希望为众家管理者提个醒。怪圈一:亡羊才补牢现在有很多企业都是在危机发生后才想起去管理,这主要是因为有许多人都习惯于把缺点、不足、弱点称之为“问题”,并努力把它们找出来并加以改进或弥补。而对那些不是问题的事情——正在进展或比较顺利的事情——却很少或根本不去思考: “东西又没有坏,为什么要修它?”“我们没病没灾,为什么要加入保险?”“我们这样     

拧死细节上的魔鬼

“优秀是卓越的大敌。”这是吉姆&#183;柯林斯要说的第一句话。的确，企业发展已经不错了，为什么还要改进?职能部门执行力很好了，为什么还要提高?在公司的发展部门服务二十八年之后，我认为对于企业来说，这样做的关键在于不断消灭细节上的魔鬼。     

战略绩效考核国有资产经营

<正>考核是一个世界性的难题,也是一个永恒的难题。现实中,有的企业昨天是世界500强,是世界著名的企业,因为一个突发事件今天破产了。有的企业资不抵债了,种种原因不能破产,也许可能扭亏为盈了。这就需要我们思考,什么样的企业才是好企业?把企业管理成什么样才算管好了?把企业引导为什么样才是成功?对企业应该是“管控”、“掌控”还是“导控”?考核这个“指挥棒”,在国有资产经营中如何引领企业创造价值、评价价值、实现价值及反馈价值。然而,价值被衡量才能体现,这都需要考核,而且是科学的考核。     

以诚待人,帮你抢占制高点

人人都想成功 ,而真正的成功者总是占少数。为什么那么多的业务推销员、店员 ,脚步勤 ,嘴巴甜 ,路没少走 ,话没少说 ,成功的机遇却总是擦肩而过呢 ?我想起以前中国商家常常张贴的店招 :“诚招天下客。”有没有持诚的态度 ?“诚”到哪个火候上 ?这里头大有学问。有一个雨天的下午 ,匹兹堡一家百货公司走进来一位闲逛的老妇人 ,大多数售货员只瞧了她一眼 ,便自顾自地整理货架 ,以避免这位“不打算买东西”的老太太麻烦他们。该公司一位叫杰克的年轻店员即主动地向她打招呼 ,很有礼貌地问 :“有需要我服务的事情吗 ?”在明了对方只是来避雨之后…     

宝钢要向米塔尔学习什么?

从1980年建立至今,通过一系列的并购,短短20多年时间成就了米塔尔这个全球钢铁行业的巨无霸。作为民族企业旗帜的宝钢,同样将并购当作企业快速发展扩张的捷径,为什么却只能做“中国第一”?米塔尔在哪些方面最值得宝钢学习借鉴呢?     

登高望远，乘势而上：伊利持续竞争优势构建的适应性管理之道

采用纵向单案例研究,对伊利集团董事长潘刚突破企业资源和整合能力的限制,带领伊利通过战略转型应对环境变化,构建持续竞争优势的全过程进行分析,并对在此过程中发挥重要作用的潘刚的适应性管理思想进行总结凝练。研究结果表明：企业家认知与时间领导力视野的交互匹配推动企业适时转换阶段性成长逻辑以有效应对外部情境变化;空间领导力视野有利于增强企业的资源识取及资源整合能力从而提升创新活动的实施效果;战略实施通过产品创新及互补性资产创新两类活动的开展将外部资源进行吸收转化,补齐企业的资源和整合能力缺陷并培育核心能力,而企业家“顺势”“拓荒”和“借力”的适应性管理思想是指导企业战略更新、实施,最终构建持续竞争优势的关键。