中国企业期待“软重生”

季晓南：创新是企业核心动力；于绍文：硬扩张是条死路；杨俊杰：创新、转型跨越“生死门”；     

软重生 经济衰退期企业12种活法

三十年来,中国企业大多走的是一条"硬扩张"的道路,为了追求规模,低成本人力投入,大量地浪费资源以及破坏环境。三鹿死亡,乳业倒退。这是中国企业过去各行各业"硬扩张"模式的缩影。实践证明,这是一条死路。死里逃生的通路在哪里?     

《经理人》做客新浪、腾讯畅谈企业如何软重生

2008年11月，《经理人》杂志针对中国企业普遍面临的“硬扩张”失效、面临生存危机的问题，创造性地提出了中国企业“软重生”的概念。《经理人》第十一期“软重生”大型策划一经推出，就受到了各大媒体的高度关注和广泛传播，参与本期内容传播的国内外媒体共计上百家。     

逆袭转型，IBM削“硬”增“软”

8月15日，IBM（国际商业机器公司）宣布将收购以色列互联网安全公司Trusteer，交易规模在8亿美元至10亿美元之间。Trusteer是一家领先的软件提供商，主要帮助企业打击金融欺诈和其他互联网安全威胁。这是IBM削“硬”增“软”战略转型的一个组成部分。     

从“硬扩张”到“软重生”

"软重生",就是企业"变新、变精、变绿、变快、变柔、变尖、变仁、变轻、变高、变长"的"10变"过程三鹿死了。曾经的成长标杆伊利、蒙牛出事了。做为高速扩张的朝阳行业的乳业,一夜之间大踏步倒退了。     

“好又多”凸现扩张危机

<正>对国内的零售业来说,目前最令人担忧的就是企业 的经营管理能力与企业扩张速度的不匹配。 “‘好又多’的目标永远是争第一, 我们的愿景就是要成为世界级的企业”。 “好又多”量贩总经理于日江的豪言壮语 曾经让无数的零售企业为之动容。在这一 理念的驱动之下, “好又多”近几年来动 作频繁,扩张迅速,已经成为内地分店最     

势能是企业扩张的“潜规则”

IBM的调查显示,中国的CEO们正在专注于雄心勃勃的扩张计划和日益增加的销售目标。扩张,扩张,扩张,企业扩张的步伐是永恒的。扩张无疑是企业发展壮大必然要采取的行为。但扩张也成了失败的根由。假设两军军力大致相当,一方在山上,一方在山下,那处于高山之上的一方必然占优势,攻守自如,而山下一方则因地势不利而处处被动。企业与企业之间的竞争,同样也存在着势能,即企业势能。企业势能借用了物理学的“势能”概     

实现中国梦要把握好“中国时间”与“中国效率”

中国道路是一条缔造全体人民福祉的前无古人之路。这条道路充满了光荣与梦想，同时又充满了荆棘与挫折。为了走好中国道路，必须弘扬中国精神和凝聚中国力量，而要体现这种精神和力量就必须把握好“中国时间”和“中国效率”。     

零售业:构建“价值网络”

<正>中国本土零售企业的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”, 它们通过不断打压生产企业,取得自己的“扩张”资本。中国的零售业保持着每年8％至10％的增长速度。但中国本土零售业主们却出现了麻烦。它们或者效益不行:2003年商务部评出的中国连锁经营30强,现在50％以上已相继陷入单店利润停滞甚至负增长的困境;或者表面风光,道德、未来却受到普遍怀疑。中国本土的零售业,无论是局限于一城一地的小型超市连锁,还是扩张迅猛、年销售数十亿的大卖场连锁、专业大卖场连锁,核心竞争能力、可持续发展能力都一样虚弱——虚弱得令人难以置信。     

温州资本的重生

与以往倍加受到舆论及政府“宠儿”般的追捧不同,温州资本在最近两年时间内遭遇更多的是媒体不断的追讨和决策层的叫停声。但资本总有着自己存在和运转的客观逻辑,在经过原始积累的艰辛和扩张延伸的阵痛过程之后,温州资本还会执着而理性地寻找新的流通渠道。因此,当北京的国有企业第一次向温州资本抛出绣球后,许多人相信“中国犹太人”可能会创造又一段历史。     

独领风骚的“中国模式”——纪念新中国成立60周年

新中国成立60年来,特别是改革开放30年来,我们党带领人民成功探索出了一条中国特色的社会主义发展道路,这条道路,也可以无可厚非地称作“中国经验”或“中国模式”。     

企业要学会“抢跑”

<正> 赛跑忌抢跑。在市场经济这条跑道上,“抢跑”是企业制胜的法宝之一。企业只有在市场竞争中奋力“抢跑”,领先一步,才能掌握主动权,抢占市场。 首先,要敢于“抢跑”。对于企业来说,无论是“国家队”还是“地方队”,也不管是久经沙场的“老将”还是初露锋芒的“新秀”,同场竞技,谁能夺冠,在很大程度上取     

“硬规定”与“软抵抗”

<正>2013年在中央八项规定、十五条禁令的严格监督和执行下,各级政府机关的"三公"经费大幅度下降,公务人员公款吃喝、收受礼物、公车私用、办公用房奢华等现象得到了有效的遏制,党风政风有了明显的改善,社会公众给予了高度的评价。但我们也应看到,这是触及一部分人利益的改革,同时也是对传统文化的挑战,"硬规定"之下的"软抵抗"在所难免,因此,要充分做好打硬仗的准备。     

撩开“权力期权化”的面纱

权力具有扩张性和易腐性,这是古往今来颠扑不破的真理。在以往反腐败的实践中,我们更多地关注权力在管辖的范围和领域中的扩张和寻租,这也可以看作是权力在空间上的寻租和扩张。然而,在今天的腐败动向中,一个不可忽视的现象是权力向时间寻租和扩张,用权力和将来的利益做交易,即所谓的“权力期权化”。最近,浙江省政协委员杨扬就针对这一现象提交了《领导干部“期权化”现象应引起重视》的提案。他说,领导干部“期权化”就是某些有职有势的领导干部在位时,利用权力和影响合法或不合法、合理或不合理地为某些企业、个体老板、外商牟取非法利益…     

从“民工荒”看政府的决策

在劳动力似乎可以无限供给的中国劳动力市场上，竟然出现了所谓的“民工荒”。这其中的原因可能是复杂的．诸如企业的扩张和订单的增加、农村政策改善和农民的增收、农民外出打工成本过高和收益过低等。但农民工选择“逃离”，根本原因在于基本收益过低，基本权益无法保障。     

从“复杂人”到“权变人”

几乎所有成功企业面对被管理者复杂的人性,实际上走的是一条以“不变应万变”之路, 也就是“权变人假设”及“环境制造理论”。     

用“企”字解谜

<正> “时刻记住,把‘人’拿掉,‘企’字就只剩‘止’了”,这是深圳威特电子公司总裁胡玉荣办公室墙上的一条横幅。此言独到精辟——光“止”字了企业还怎么发展? 据SSIC(中国社会调查事物所)的一次调查显示:五年来北京的电子行业,流出与流入的人才之比高达2:1。人才的流失,不仅仅是走了一个人,还带走了产品、技术、带走了客户,最终带走了市场。 所以,只有留住了人,企业才不会因失去“人”而“止”步不前。当今,我国企业对外要参与国际竞争;对内要调整结构,精简人员。可谓压力重重,不少国有企业举步     

中部“物流革命”前夜

相较于企业劳动力成本,原材料成本的刚性，物流成本这一“第三利润源”无疑有着巨大压缩空间。如果将中国企业的物流困局放在中部这一区域来审视，放在“万商西进”这一时间节点上来观察，落户中部的企业要想突破“效益囚笼”的话，“物流革命”具有更多应然意味。     

像“反恐”那样反腐败

这是一条似乎没有引起更多人注意的新闻。据新华社消息,联合国开发计划署与中国监察部“中国廉政建设”合作项目签字仪式于2002年11月1日在北京举行。报道说,“中国廉政建设”是由联合国开发计划署援助、中国监察部具体组织实施的合作项目,旨在“总结我国廉政建设的经验,借鉴国外开展反腐倡廉的有益做法,探讨推进政府廉政勤政的有效对策”。     

“王朝”不是“人头马”

<正> 一家百余人的企业年创利税1亿元,这是我国企业界的奇迹。这个奇迹是天津的中法合营王朝酿酒有限公司创下的。1995年,王朝公司的销售收入达到2亿元,人均创利税55万元。这家于1985年创办的全国第二家“三资”企业15年来不仅给国家创利税2亿多元,相当于赚回了140多个建厂投资,而且开创了我国葡萄酿酒的新纪元,创出了国际赫赫有名、连夺14枚金牌的“王朝”酒,走出了一条在合营中不断壮大自己民族工业的路子。经济界的人士高度评价“王朝”之路,可以称之为我国办好“三资”企业的楷模。(见1996年1月8日《工人日报》) “王朝”何以成功?可以找出很多答案,但最重要的答