构成领导艺术的四大内在因素

谈到领导艺术,人们一般都认为它没有固定的模式,很难把握其逻辑结构.其实,领导艺术作为在正确的价值原则指导下,由领导者智慧和经验产生的领导技巧,也是有其内在构成因素的.古今中外一些杰出领导者成功的实践证明,从领导艺术主体的角度分析,价值、经验、智商、情商是影响领导艺术水平发挥的四大内在因素,这四者的有机融合创造了领导艺术的至高境界.     

领导者的决断艺术

决断就是领导者依据自己的知识、经验，对非规范性事情及重大问题作出最后的决定和判断，是最后“拍板”或“一锤定音”。在实际工作中，领导者常会遇到一些非程序性问题和下属的请示。而且往往是事情比较急迫，有的还比较棘手，对此领导者既不能回避也不能推脱，必须运用自己的知识和经验，果断地定下决心，及时、明确地答复处理。怎样才能做到及时、明确呢？这就要求领导者掌握决断艺术。     

本土领导者在应对不确定性中的作用——基于王石案例的扎根分析

运用建构主义扎根理论的方法,基于王石领导活动的质性数据,分析了本土领导者面临的不确定性管理挑战,以及领导者在应对不确定性挑战中发挥的作用,提出了一个本土领导者应对不确定性的作用模型.研究结果表明,在应对环境、组织和领导者个人3个方面不确定性挑战时,本土领导者分别发挥了不同作用,即寻找机遇、把握机遇,关注与响应政策变化、应对竞争环境变化;推动组织进化,调动资源危机处理;收放职位权力,形成领导权威,积累管理经验,开展组织外学习.研究结论对本土企业的管理实践具有一定的启示作用.     

领导者和领导班子

一、领导者的素质 1.领导者素质的含义及其重要性 所谓领导者素质,指的是领导者从事领导活动已经具备或应该具备的基本条件."已经"具备的条件,指领导者现有的条件;"应该"具备的条件,指客观实践对领导者的要求.就其外部表现形态来说,领导者素质表现为某种能力或影响力,如领导者的科学决策能力、组织协调能力、政治和道德影响力,等等.领导者素质是关系到我国社会主义现代化建设成败的决定性因素,是影响领导效能的关键问题,是增强领导影响力的根本途径.     

成功的领导如何面对挫折

"事业有成,一帆风顺",这是领导工作中常用的祝语.许多领导者可以做到"事业有成",但难以做到"一帆风顺".在成功的后面,还会有许许多多的艰辛、痛苦、非议,甚至一次次的挫折.只有经验的积累、知识的积累、经历的积累,才能塑造出一个成功的领导者.因此,成功的领导者在挫折面前一定要做到以下几点.     

浅淡国家治理现代化背景下的领导观

领导者站在什么立场上去做领导工作,用什么样的方式去实现领导,这是领导观需要回答的问题.换言之,领导观是领导者开展领导活动的指导思想,包括领导者的立场、思想方法与领导方式三个要素.以往的领导观是以领导者为本位的,领导者既是领导活动的主导,又是领导活动的主体,领导工作的出发点和归宿都聚焦于领导者.在国家治理现代化的背景下,虽然领导者仍然是领导活动的主导,但是群众、市场和社会组织已然是领导活动的主体了.     

论领导艺术的现实地位和培养途径

领导艺术是指在一定的知识、经验基础上的富有创造性的领导技能.是领导者德、才、学、识在领导方法中综合运用的体现,是一种非规范、非程序、非定量的领导行为,具有综合性、非程序性和创造性的特征.     

因人而异:高明领导者之巧

领导是领导者在一定的环境条件下,组织、指挥、率领、引导被领导者去实现既定目标的活动过程.在这个活动过程中,被领导者不仅是领导者存在的前提(因为若无被领导者也就无所谓领导者了),而且是领导者所依靠的对象(因为被领导者是实现领导目标的根本保证).所以,如何依靠被领导者去实现领导目标,就成了领导者极为重要的课题.被领导者和领导者一样,有多种类型.高明领导者的高明之处就在于根据被领导者的不同类型采取相应灵活的领导策略,而不使用千篇一律的领导方法,即注意针对性、不搞“一刀切”.那么,被领导者具有哪些类型,领导者又该相应采取怎样的领导策略呢?笔者对此分析如下.     

领导者授权的悖论与破解

大多数领导者授权都是为了把工作做好,但大多数被授权者都达不到领导者所希望的工作要求,这在实际领导活动中是普遍现象.造成这种现象的根源是被授权者的素质不如领导者,无法把领导者授予的工作做得像领导者亲自做的那样好.而下级的素质普遍不如领导者,这本身又是一个客观规律. 从发生学的视角观察领导者的产生,便可发现上述规律.从古代的成者为王,到现代的民主选举,各种领导者产生机制中,除了世袭之外,无不是具有素质优势(德或能的各种素质中的一项或几项超过旁人)者成为领导者.即使在世袭机制下,选择较优秀的后代担任领导者也较为常见.也就是说,在绝大多数时候,素质优势是一个人成为领导者的主要依据.这也是唯一合理的依据,因为只有素质高的人担任领导者,组织成功的概率才大.     

领导昔日经历对组织决策的影响机制分析

领导者昔日经历是指领导者在担任领导角色之前在各种事件中的亲身体验、心理感受。高层阶梯理论认为领导者具有有限理性,其已有的经验和知识是其决策的重要基础;印记效应理论提出外界环境会在领导者成长过程中形成具有持续影响的印记,叠加效应和学习效应使得印记具有动态发展性,也会对领导决策产生相应影响。具体来说,领导者经历对组织决策的影响存在四条路径,通过价值观念、认知结构、领导特质、多重影响等作用于组织决策,对组织决策产生正面或负面影响。基于此,领导者选任要注重昔日经历与决策情境的契合性,领导者管理要加强正属性强化与负属性矫正,领导者培育要营造良性组织氛围与激发领导力,通过领导者选任与管理优化提升组织决策质量。     

“微妙决策”与“虚践”的领导艺术

领导者在许多时候没法摸清事物之间的微妙关系,却不得不对其中的微妙问题做决策.在这种情况下做决策难免基于"猜想",这样的决策就是"微妙决策".由于我们并没有把它作为一种相对独立的决策类型来研究,所以,"微妙决策"对于我们来说乃是一种熟悉的"陌生",甚至把它等同于"经验决策".这种理论上的缺陷,把有些领导者带进了决策误区.其实,"微妙决策"是指在信息、心态与环境等因素难以捉摸的情况下所做出的决策,它的特质是领导者的自我博弈,与之相适应的是"四阶六问"的领导艺术.     

试论领导用度艺术

用度艺术是一种常用的领导艺术。成熟的领导者虽然都会用度,但不同的领导者因其个性和阅历的差别,对用度艺术的理解和运用会表现出各种各样的偏好,有的领导者基于经验来用度,有的领导者基于个人价值观来用度;有的领导者把用度艺术简单化,有的领导者把用度艺术狭隘化。这些局限性不仅减少了用度艺术的用武之地,而且导致用度艺术缺乏精密度,使领导效能大打折扣。因此,必须正确理解和把握用度艺术,确保用度能到位。适度的艺术适度的艺术,指的是做任何事情都要注意到质和量的界限,善于根据质和量的关系,把握最佳适度。我们常说的“乐极生悲”、…     

领导者如何提升自已的“人气”指数

所谓"人气",是人缘、人脉和人和的集合体,标志着一个人在特定的社会群体中所享有的亲和力、信任度和支持率.领导者的"人气",是领导者受到下属关注、信任、欢迎和拥戴程度的直接反映,是领导者的形象气质、才华学识、品行操守和管理能力在人们情感认同方面的综合体现.在领导活动中,领导者人脉广、人缘好,说话就有人听,办事就有人跟,就能一倡百和、一呼百应,单位的工作就能蓬蓬勃勃地开展.反之,领导者的"人气"不旺,单位就会失去向心力和内聚力,虽然领导者呼声疾疾,但群众应者寥寥,不仅影响领导者的施政威信,还会影响单位工作的整体效益.     

领导者风度的个性化设计

领导者的风度是领导者的思想品质、道德修养、学识才能和领导风格等的折射.作为领导者,其风度必须在自我创造和个性化设计中不断展示出自己的聪明、智慧、勇敢和力量.     

对领导者学习把握战略基本知识的思考

领导者学习把握战略基本知识是时代的呼唤,也是贯彻落实科学发展观和转变发展方式的客观要求;战略基本知识是领导者把握未来的指南,也是领导者运筹帷幄与决胜千里的资本;真学、真懂、真用,是领导者认识与把握战略基本知识的根本保证.     

领导勤快,下属依赖--管理语丝

高明的表扬可以达到这样的效果:使下属偶然的良好行为变为持久的良好行为。 领导者最大的才能,是能够发挥下属才能的才能。 与其招聘一个有经验无创新品质的人,不如招聘一个无经验但有创新品质的人。因为,创新品质比经验更重要。 能左右自己的领导者,才有可能左右自己的下属。 培育下属优点的过程,就是克服下属缺点的过程。 没有无用的下属,只有不会用下属的领导者。 如果你自己的实力弱小,那么你所产生的问题便会强大。战胜竞争     

追随者在魅力型领导过程中的作用分析

一、引言 尽管许多学者认为,领导是由领导者和追随者共同形成的关系,然而,现存领导理论几乎全部"以领导者为中心",集中于领导者品质和行为对追随者态度及行为的影响,很少有学者探索追随者在领导过程中的作用,这种状况在魅力型领导理论中尤为突出.魅力型领导理论因主张"英雄领导"一直遭到一些学者的批判,在这个"英雄化"概念中,领导者无所不能,追随者只能服从领导者的意志和需要.虽然魅力型领导理论这个观点被过于简化和夸大,但事实上目前主流魅力型领导理论都是以领导者为中心,某种程度上都把魅力型领导的结果归结于领导者的个性或行为.本文认为,尽管在魅力型领导过程中领导者的作用是不容置疑的,但是追随者并非完全处于消极、被动地依赖领导者的地位,而是在领导过程中发挥着重要作用.     

如何争取领导对自己的培养

培养部属是领导者的重要职责,也是领导者与部属相互关注、相互施加影响的一种互动行为.领导者重视对部属的培养工作,固然是检验一个领导者是否称职和成熟的一个重要标志,而作为部属,能否创造条件,主动争取领导对自己进行培养,则是自己是否有上进心和工作热情的表现.那么,应该怎样争取领导的培养呢?     

领导者如何避免被下属“封杀”

避重就轻、自私狭隘、行为幼稚是领导者易被下属"封杀"的主要行为表现,这暴露出领导者能力不足难以服众、取向跑偏方向错误、理念不正行为异化等诸多风险。有效化解领导者被下属"封杀"的情况,应当巧妙借力,打破困境;公平分配,捋顺心气;勤思好问,汲取经验。     

处理部属间突发性矛盾『六原则』

人非圣贤,孰能无过.由于知识、经验、阅历、工作能力、思维方式、思想观念等方面的原因,每个人都会犯这样那样的错误.在一个单位中,部属间出现了突发性矛盾,领导者若能正确处理,必然能构建一个和谐的工作环境,进而带领部属为完成组织目标而共同努力.一般而言,正确处理部属间的突发性矛盾,领导者必须遵循一定的原则.