思科的人力资源策略

薪资结构 思科的薪资结构由三部分构成：一部分为固定薪资，一部分是奖金，还有一部分是股票。因为在中国不能实现股票支付，所以思科在中国根据一定的比照方式用现金支付给员工。薪资的固定部分比奖金多，股票部分是最具诱惑的一部分，股票是按国际一致的标准，一年给员工兑现一次。思科的整体薪资水平就像思科的成长速度一样处于业界领导地位。为了保持领导地位，思科一年会做至少两次薪资调查，不断更新。     

思科中国有限公司的员工培训

在网络经济异常红火的今天,人们盛赞思科公司对于新经济蓬勃发展的巨大推动作用。公司的市值也一度飙升至华尔街股市的榜首。然而正所谓冰冻三尺非一日之寒,思科能够成为同行业之翘楚,全系公司上下员工精诚努力而就。思科始终把员工培训当作公司的头等大事,即使是在它独占鳌头的现在,其领导层依然为如何开展好员工培训、让员工越跑越快而殚精竭虑。思科中国有限公司总裁杜家滨说,思科非常特别的一点就是员工的学习。     

绩效评估偏误与对策的思考

绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核，是企业管理人员或相关人员从企业总体战略着眼，以提高企业整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工工作行为表现和工作结果进行考核的业绩管理制度。绩效评估是把双刃剑，做法得当，可以活化整个企业，成为促进员工改善业绩和素质，促进企业实现经营战略和目标，获取竞争优势的重要措施。绩效评估做法不当，就会出现评估偏误，使评估的正确性大打折扣，从而削弱评估的作用。     

试论以积极的心态引导激励企业员工

随着企业改革的不断深人,企业员工的理想信念和思考方式发生了深刻变化。面对工作、家庭、收入、职务等各种不平衡现象的影响,员工的自信心和心理适应能力受到了挑战。如何调节好心理和社会适应能力,减少负面影响,激发员工潜能,提升员工自信心和幸福感,营造积极乐观的团队管理氛围,是当今企业管理中面临的新问题。有研究发现：具有积极情绪的工作者在业绩上比负面情绪工作者要高出88%。当工作者带着积极情绪工作时,能更快更有效地投入工作,并且在此过程中得到内心的满足与提升。由此可见,如何培养员工的积极心理,提高员工的工作积极性,是当下我们需要探索和研究的课题之一。     

礼来公司用同一把“尺子”甄选人才

俗话说：“好的开始是成功的一半”，同样，企业成功的先决条件就是要找对人。企业一旦找对了人，无疑为企业和部门今后的健康发展提供了智力保障。反之，则可能带来种种变数。所以，有些企业和部分管理者往往身体力行，直接参与到招募员工的工作中去。     

合肥四方磷复肥有限责任公司的绩效考核方案

笔者的工作单位是一家国有中型化肥制造公司，在岗员工1200余人，生产经营状况一直比较稳定。在公司内部根据不同情况分别采取了易岗易薪的岗位工资、计件工资、内部模拟考核承包等多种形式的分配办法，从一定程度上调动了员工的积极性。但对于每个员工个体如何评价，在团队内部，个人的业绩如何同其收入挂钩、同其个人的职     

民营企业知识型员工激励因素探析

一、案例内容 本文从学历和工作类型上来界定知识型员工：学历要求在专科及专科以上，工作类型主要为中高级管理、市场营销、设计、技术研究等工作。S公司是一家生产型企业，现有员工300多人。公司的工作时间安排如下：上午8：30—12：00，下午13：30—18：00；加班从19：00开始，任务完成后下班。职员（知识型员工）没有加班费，奖金视个人业绩、平时表现、对公司的贡献而定；员工（普通员工）加班每小时6元，加班是自愿的。[第一段]     

搞好制度创新 解决激励问题

一、传统的激励方法仍是惯用手段 1．薪酬与福利是长久的激励项目。薪酬是劳动者劳动价值的体现，是一种对劳动者消耗的补偿。合理的薪酬，能充分反映员工的工作业绩，薪酬的变化会带来员工思想观念、关注对象的变化：不合理的薪酬必将挫伤部分员工的工作积极性。高薪留人仍是企业的惯用手段。当然，如何强化薪酬激励，最大限度地发挥薪酬杠杆在激发员工工作积极性方面的作用，并建立有效的绩效薪酬体系来激励员工和改善企业整体经营业绩，最终实现提升企业的核心竞争力，是薪酬管理人员不断积极探索的一项长期而重大的课题。     

提升员工敬业度

从表面上看，对企业而言，由满足本职工作的员工组成的团队看似理想的状态，甚至是最佳的状态。但显而易见，在当前的全球商业环境中，工作满意度已不足以将员工绩效与出色业绩联系在一起。     

朗讯：评估每一天

现代企业管理已经从金字塔模式走向扁平化模式，最大的一个特色是矩阵管理结构的出现，矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作（Team Work），一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门，一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。朗讯公司的组织模式也呈矩阵结构，而朗讯最有特色的一项制度，则是她对员工的评估矩阵，这是一个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。每个员工一年来的业绩都要放到矩阵里掂量，如同经过一片风暴矩阵。     

企业绩效管理实施要点探析--以S公司为例

一、案例背景 S公司是一家从事植物药品及保健品投资、研发、生产及销售的专业公司．现有员工158人。公司成立初期由于规模小所以根本没有实施绩效管理。后来公司规模不断扩大，为了进一步调动员工的积极性、主动性，增进员工与公司绩效．2005年年底公司对员工进行了第一次绩效考核。考核结束后公司给每个员工发放了其年工资总额5％的年终奖金。之后公司员工按部就班地工作，工作效率与业绩并没有明显改善．到2006年年底公司业绩仍保持存原有水平。     

工作分析中的难点辨析

工作分析作为人力资源管理的基础活动，其重要性已得到管理者和学者的广泛认可。准确的职责描述和工作规范分析不仅能够为企业清晰地了解各岗位工作职责细节、何种人才为企业所需、各岗位的价值及员工工作业绩评价标准提供可靠的信息和依据，使各岗位员工获得公平、合理的补偿，而且能够为各岗位、各类型员工的培训提供所需内容，使得新员工和老员工培训得以顺利开展。     

如何建立行之有效的绩效工资制度

业绩工资的增加。应该既能反映员工以前的工作水平．又能鼓励员工尽最大的努力提高工作绩效。     

浅析思科的激励机制对员工成长的作用

本文运用当代激励理论,对思科系统的员工绩效管理及激励制度进行说明,并分析其对员工成长产生的作用。     

业绩工资，能否提升业绩

面对企业之间日趋激烈的竞争，企业经理们无不希望找到一条有效激励员工以快速提升业绩的捷径，为鼓励员工有出色业绩，以员工业绩考核为基础的业绩工资体系就被企业经理们寄予厚望，而且也成为许多管理咨询顾问乐意向企业经理们推销并轻易获取这些经理认可的模式。     

企业应如何实施绩效管理

案例背景 笔者在某公司人力资源部负责绩效考评管理工作，去年9月份，公司在本部正式启动了绩效考评管理制度。这项制度是以提高职能部门的业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考评的绩效管理制度。公司在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些问题。本文拟从公司绩效管理的现状入手，分析目前绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化企业绩效管理的一些措施及方法。     

你身边的80／20理论

80％的人是穷人,20％的人是富人。80％的人掌握世上20％的财富,20％的人掌握世上80％的财富。80％的人用脖子以下赚钱,20％的人用脖子以上赚钱。80％的人卖时间,20％的人买时间。80％的人找一份好工作,20％的人找一个好员工。     

使功不如使过

人非圣贤,孰能无过？职场人在工作中也是如此。那么,对管理者来说,如何管理犯错的员工呢？是＂严刑峻法＂,有错必究;还是不把重要任务给曾犯错的员工,避免其一错再错;或是用那些业绩稳定,工作成效突出的员工,排斥曾犯错的员工？也许,＂使功不如使过＂这个成语,能给管理者以新的启示。     

员工志愿者组织在企业人力资源开发中的功能研究——基于第五项修炼的视角

自关于企业社会责任的讨论从美国兴起,并在世界范围内认知与普及后,以美国企业为代表的社会责任推进活动迅速发展起来。从微软的＂员工志愿服务三天带薪假＂到思科＂支持员工从事志愿服务的公司配比捐赠制度＂,再到美国江森自控创立＂蓝天计划＂鼓励企业员工形成自己的志愿者组织，     

使用人才的六大“怪招”

让ｂ级人做ａ级事 这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。即使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。 业绩最佳时立即调整 这是一种打破常规的做法。经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。 评选优秀的比例 必须达到７０％以上 应当以多数人的行为为正常行为，把７０％以上的员工都评为优秀，有利于激励多数鞭策少数。 员工想干什…