浪潮软件如何留人才

时下，跳槽之风颇盛。跳槽者中，不乏为高薪所动。尤其是中国加入WTO之后，外国公司长驱直入，纷纷就地高薪招聘中国的软件人才，造成中国软件企业人才大量流失。大兵压境，直面人才竞争，软件企业如何吸引人才、留住人才、稳定人才呢?浪潮软件在积极探索中演绎了人才“三乐章”。     

高科技人才的流动与使用

随着全球经济一体化的到来,在许多企业中,知识资本的投入与管理所产生的效益远远高于物质资本投入所产生的效益,掌握高科技知识的人才,越来越成为企业最重要的生产要素和打造企业核心竞争力的关键。如果说传统经济把选人看作是企业人事管理的重要环节,那么,在现代企业中,企业如何留住并使用好高科技人才,日益成为企业人力资源管理的重要内容。     

名企如何用感情留住人才

留住人才是一门管理学问,现实生活中企业采取的策略大都是增加工资、奖金、股权以及提供特殊福利待遇等,但这些措施很难保证人才不为更高的报酬而跳槽。那么,国际上著名的大公司是如何既留人又拴心,让员工从一而终地忠诚于自己的企业的呢？     

从沟通管理谈组织如何才能留住人才

在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题，那么企业应该如何留住人才呢?笔者试从沟通管理这一视角谈谈自己的观点。     

如何留住尖子人才

在人才竞争激烈的背景下,如何留住尖子人才,让尖子人才眷恋单位？一、职业发展留人突出表现是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力,促进其职业生涯计划的实现。据了解,日本和欧美的一些企业在这方面做得较好。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件,其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务,并且列出不同职务须具备的能力和经验。日本日东电工株式会社实行一般职称系列、综合职称系列和职称体系并行不悻的三线型人事管理制度,员工分属三个不同的职称系统,一般职称系列职务晋升较慢,实行年…     

如何创建学习型组织

在知识经济时代，如何有效地创建成功的学习型组织成为现代管理的主题。企业要想创建学习型组织，至少要完成三项工作。一是企业必须从建立适于学习的组织结构入手。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，其管理层次比传统结构要少得多。例如，当某跨国公司围绕信息沟通调整组织结构时，发现12个管理层次中有7个可以剔除：这些被剔除的层次不是权力层次、决策层次或监督层次，而是信息的中转站。强调组织结构的“扁平化”，尽量减少企业内部管理层次，可以使组织更适于学习和建立开放性思考方式。除此而外，项目管理、团队工作、界面管理以及并行工程等都有利于组织开展系统性的学习。     

领导者如何激励知识型员工

激励，就是领导者为满足员工的需要，尽力发挥员工的潜力，多方激发员工的向上精神，把员工们凝集在自己周围，为企业献计、出力。激励的形式是多种多样的，员工的个性和需求也是不尽相同的，领导者要充分了解员工的差异，做到因人而异，对不同的人采取不同的方法和策略，例如企业对知识型员工的激励就不应以金钱刺激为主，而应以成就和成长为主。     

用企业文化完善团队

企业文化被定义为在组织的各个层面得到体现和传播,并被传递至下一代员工的组织运作方式,其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。     

企业人才管理创新的基本策略

中国加入WTO后,市场竞争日趋激烈,创新成为现代企业改革的主旋律在这一背景下,企业人才管理创新成为企业家十分关注的课题。笔者就此作了一些探索,思考如下:一、塑造全新的企业文化是前提英国E·B泰勒在《原始文化》一书中表述了文化的定义,他认为文化是一个”包括知识、信仰、艺术、道德、法律习惯以及作为社会成员而获得的种种能力习惯在内的一种复合体。”迄今为止,学术界比较认同这一概念。考虑到企业与社会组织的共性及其个性,企业文化应是企业内在系统和外在环境的互动,是企业成员的价值观、思维方式行为方式、企业规范、道德准则的…     

国企、民企、外企，谁最善管家？

驾驭企业，如雾中航行，许多人忙着探寻前进的方向，却未注意到船上的船员是否各就各位，船只是否坚固得能经受风浪——这就是目前中国企业的基本状态，基础管理的薄弱已经成为企业发展的主要障碍。日前，上海本原企业咨询研究所拿出了一份调查报告，通过对国企、民企、外企的分类盘点，得出了以上结论。     

人才该“留”也该“流”

人才该“留”,还是该“流”?笔者认为,人才该“留”,也该“流”。人才该“留”格言道:“良禽择佳木而栖”。最吸引人才的“佳木”是事业,人才跟着事业走,环境决定事业留。那么,怎样为人才营造一个良好的人文环境呢?首先,要更新观念,树立科学的人才观建设和谐社会,需要树立科学的人才观,以创新的思路,改革的精神,努力     

名企如何培养高阶管理人才

一、甄选具备潜力的员工 营运绩效好的全球企业所培育出来的高阶管理人才,常常会被其他企业高薪挖走,这些人才通常担任新公司的CEO或总经理,负起振衰起蔽的职责。例如宝洁(P＆G)、IBM、花旗银行(CitiBarlk)等企业,都被称为“培养高阶管理人才的摇篮”,由于他们培养人才有道,所培训出来的人具备全球企业领导人的宏观与气度。有领导团队挑战经营大环境的经验,在原来的公司也有优秀的表     

外企如何应对人才的诚信博弈

纳什的博弈论认为：博弈双方总是从自身的角度寻找对自己最优的策略，从而达到纳什均衡状态。从经济学的角度看，诚信其实就是一个主体对其他主体兑现自己诺言的过程，它包括讨价还价和理性均衡。在讨价还价中，交易各方都朝着均衡的目标迈进，最终达到某种均衡。在健全的资本市场，失信者获得的只是短期收益，必将失去长远利益；而在不健全的资本市场中，反而会使得失信者获得更多的收益。     

人事经理如何经营人才

这是开发人才的一种成功做法，意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用，人事相宜，什么等级的人就安排什么等级的事，让b级人做a级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，既使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。     

以人为本，诺基亚用文化汇聚人才

选拔公司需要的有专业技能并符合诺基亚价值观的人才，是诺基亚成功发展的有力保障。公司拥有一套独特的人才招聘方案，以确保公司吸纳到优秀的人才，不论是从专业技能上还是从职业道德上都要符合公司要求，并能够在企业文化的熏陶下为公司贡献力量，从而使诺基亚企业文化得以发扬光大。     

家族企业如何破解人才危机

我国的私营企业大多为中小企业,且90%以上采用了家族制管理模式,即所谓的家族企业。改革开放以来,我国家族企业在新旧体制夹缝和政策歧视中顽强地生长,现已成为推动中国市场化进程的生力军,在国民经济中占有举足轻重的地位。据美国经济学家克林·盖尔西克(1998)的研究表明,全球有65%~80%的企业为家族所有。《财富》杂志所列500强企业中,至少有40%的企业为家族企业。可见,家族企业的普遍存在和发展,形成了一股经济力量。但惊喜的背后有一个令人神伤的统计数字:家族企业一般寿命为24年,能持续至第二代的只占3/10,而能持续到第三代的只有1/10。…     

企业进行人才储备的必要性分析

随着经济的口益发展．人才资源已经越来越显出它的重要性．是否有足够和合格的人才决定了一个企业足否可以在激烈的竞争中生存和稳步发展．市场竞争在某一程度上已经归结为对人才的竞争．尤其在中国加入WTO以后．各种大型的跨国公司的进入．它们所固有的高薪酬和富有人文思想的企业文化无疑对现有中国人才有巨大的吸引力，因此．中国企业除了要继续加     

企业用什么留住人才

国内某大型保险集团公司的一个市级分公司近几年来人才流失严重,几乎每年都有将近30％的流失率。究竟是什么原因使这家在国内同行业中属于佼佼者、员工待遇也很不错的公司,却无法留住优秀的人才呢？笔者经过对该公司员工的调查发现,员工的工作满意度普遍较低是该公司人才流失严重的最主要原因。而造成员工工作满意度普遍较低的深层次原因包含激励、绩效考核、沟通、企业制度和企业文化五个方面。本文给出以下解决方案,以期找出具有普遍意义的解决企业留人问题的答案。     

企业人才使用中的博弈分析

一、企业人才使用与博弈主体分析 (一)人才使用与博弈论 人才是具有稀缺性和不可替代性的资源。人才的使用具有高成本、高收益、高风险的特性。高成本性来源于人才资本积累和个体资质差异，资本的稀缺程度决定其使用成本高低：高收益性是由于人才是企业的灵魂，他们不仅给企业带来价值递增效应，而且在企业未来可持续发展中对企业管理、企业价值观、企业文化产生深远的影响，     

团队建设“三加一”

20多年前，当沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产机制中时，它曾轰动一时。此后，团队形式在各公司中迅速普及，因为它能够创造团队精神：使管理者有时间进行更多的战略性思考．加快决策速度：促使工作队伍多元化并且通常都能提高绩效，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更加灵活，反应更迅速。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、