别具一格的管理公式

管理学上有一条重要的原则，即管理模式没有“最好的”，只有“最合适的”。因为不同企业所处的“情境因素”(内部条件与外部环境)各不相同，对它们的管理也就千差万别。只有对企业特定条件适合的管理，才会是最有效的管理。     

小故事里的大道理

第一次在北京大学听人力资源管理课，记忆犹新的是高贤峰教授引述的两则趣事——     

别具一格的管理公式

管理学上有一条重要的原则,即管理模式没有"最好的",只有"最合适的"。因为不同企业所处的"情境因素"(内部条件与外部环境)各不相同,对它们的管理也就千差万别。只有对企业特定条件适合的管理,才会是最有效的管理。世界上不少知名企业之所以成功,是由于其基于自身的实际特点,形成了别具一格的"管理个性"。比如下面几个管理公式,对我们一些企业就很有借鉴意义。     

心理测验常模在企业人才选拔中的应用

对于企业而言，寻找并留下优秀的人才重要，选择“适合”的人才更重要。若一个优秀的人才不“适合”公司企业文化，不“适合”职务特性，那么，他就无法融合发挥。以往企业是依凭着面谈来寻找人才的，而如今检视一个人的专业、个性是否适合，则有不少企业引用心理测验来辅助面谈技巧的不足或是面谈的盲点。因此，心理测验的选用就很重要，它是能否达成此任务的关键。     

比“武大郎”更矮的经理人

人们常用“武大郎开店”来比喻嫉贤妒能的领导，在现实中，还存在着另一类的经理人：“只用与自己一样的!”这类经理人比“武大郎”更可怕，对企业组织更具有巨大的破坏力。甚至对企业是致命的摧残。     

让好马吃回头草

职场上有句话叫“有多大心胸做多大事业”。现在一些知名大企业,真正做到心胸博大、广纳英才,其最成功的一点,就是“让好马吃回头草”。摩托罗拉公司的制度规定,如果员工离开公司后90天内归来,以前在公司的工龄还会延续。IBM公司的人力资源部仍保留一份离职员工的名单,并经常保持与他们的联络与沟通,关心他们在新的职位上干得如何,想不想回来。结果,这两家公司的广阔的胸怀,感动了离职出走的员工,有的人不但下决心归来,而且宁肯退还他们辞职时在公司领取的补偿金。麦肯锡公司把离职员工的花名册称为“麦肯锡校友录”。世界著名的Bain管理…     

企业人才使用中的博弈分析

一、企业人才使用与博弈主体分析 (一)人才使用与博弈论 人才是具有稀缺性和不可替代性的资源。人才的使用具有高成本、高收益、高风险的特性。高成本性来源于人才资本积累和个体资质差异，资本的稀缺程度决定其使用成本高低：高收益性是由于人才是企业的灵魂，他们不仅给企业带来价值递增效应，而且在企业未来可持续发展中对企业管理、企业价值观、企业文化产生深远的影响，     

我的选人、用人、育人、留人观

人才都具备三个特点：有胆识，敢干；具备解决复杂问题的能力；吃得苦，受得委屈。其中，排在第一位的是胆识，因为再有能力的人，如果没有胆识，凡事畏手畏脚，那他连成功的机会都没有。     

经典人才案例

引才案例：秦昭王五跪得范睢 引才纳贤是国家强盛的根本,而人才,尤其是高才,并不那么容易引得到,纳得着。秦昭王雄心勃勃,欲一统天下,在引才纳贤方面显示了非凡的气度。范睢原为一隐士,熟知兵法,颇有远略。秦昭王驱车前往拜访范睢,见到他便屏退左右,跪而请教：“请先生教我？”但范睢支支吾吾,欲言又止。     

留才之功在“用”不在“管”

当前，有的企业为了留住人才，采取奖励住房、奖励工资甚至奖励汽车等措施，但对那些具有强烈事业心和责任感的发尖人才却仍然难以留住。究其原因，就是因为他们没有建立一套科学的人本管理机制，员工缺乏归属感，自身价值无法体现，自我发展的愿望不能实现，因而难以留住人才，即使留住了，也是留人不留心。     

康宁公司如何让优秀的人才脱颖而出

康宁公司(Coming)是一家总部位于美国的专业生产光电子产品的企业，从20世纪70年代即在中国开展业务，20世纪80年代中后期开始在中国办厂。目前康宁在中国有9家生产企业和北京、上海、深圳、香港和台湾5个办事处，共有1700名员工。     

“人才缺失”与“善用危机”

“人才的缺失”,已成为国人关注的头疼事。据一项权威调查显示,人才流失的去向排在第一位的是出国。在中国高等教育最顶峰的几所名牌大学里,最优秀的毕业生,特别是在尖端专业热门领域里有较高造诣的学生,有相当多的人没有把自己所学的本领回报给自己的故土、自己的祖国,因为他们选择了出国。数以十万计的高材生出国,意味     

通用电气如何“后继有人”

“我们俩在同一架飞机上,飞机即将失事,你看谁担任通用电气的总裁?”———美国通用电气公司前总裁:琼斯美国通用电气公司前总裁雷吉·琼斯担任总裁的第二年(1974年),当时他只有57岁,离65岁的退休年龄还很远,但他已开始着手选育接班人的工作。企业家各项工作中最重要的事莫过于决策,而决策莫过于选择继任人的决策。琼斯也像所有企业家决策一样,先作图表。他先画了一个很大的长方形表格。表格是由8条竖线和6条横线组成。8个竖线的顶端有7个格,写上1974年至1980年的7个年份;6个横线的左侧是准备写上5个总裁候选人名字的。这个表格的标题应该是…     

论“用人之道”

一在其位，谋其政”，作为一个部门、团体或组织的领导，要有为事业奋斗的紧迫感、勤政碴实的工作作风，要“为官一任，造福一方”，干出一番轰轰烈烈的事业，推动一个部门、团体、组织甚至一个地区的经济发展，无愧于人民公仆的光荣称号。     

人才的自我发现

阅读杰出人才传记和其他一些书籍,常有一些现象引人深思：     

世界顶级企业的人才法则

排名全球500强之首的美国零售帝国沃尔玛被管理界公认为最具文化特色的公司之一,《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。管理人员中有60%的人是从小时工做起的。”在沃乐玛,很多员工都没有接受过大学教育,拥有一张MBA文凭并不是都能够赢得高级主管的赏识,除非通过自己努力以沃尔玛———不看文凭杰出的工作业绩来证明自己的实力。但这并不是说公司不重视员工的素质,相反,公司在各方面鼓励员工积极进取,为每一位想提高自己的员工提供接受训练和培训的机会。在一般零售公司,没有10年以上工作经验的…     

大河趟水：谁动了人才标准的奶酪

多年以来,我们给予了“人才”一个“守恒”的定义:凡具有“中专或中专以上的学历”或“初级和初级以上专业技术职称”的人。但实际上,随着中国加入WTO,“惟才是举”,人才热急遽升温,“人才”的内涵、“人才”的标准也随之悄然发生了变化,最近媒体关于“什么是衡量人才的标准”的大讨论沸沸扬扬即能说明社会的关注程度。与时俱进,重新界定人才的概念是对的,但及时纠正因此衍生出的误区也是必要和必须的。年薪是衡量人才的标准?2002年,《南方都市报》发表署名文章指出:“人才是一种特质,市场化的人才是将知识转化为财富的特质。我们的标准:…     

荐贤贤于贤

从“荐贤贤于贤”这句话,便足见荐贤实属难能,弥足珍贵。难怪古往今来都把荐贤奉为亮节高风,誉为懿行善举。有道是人上一百,形形色色,要     

人才开发的三部曲——观人、用人和育人

作为一个有效的领导者其领导力就体现在人才开发上,而人才开发是由观人、用人和育人三部曲所组成。因为知人是择人的基础,择人是用人的关键,而只知用却不知爱,则害人又害事,爱人则是用人的保证,爱人的主要内容之一就是育人。观人要准,用人要信,育人要诚。 一、观人之道 用公平而客观的态度去评估人,提拔有才能的人,并将人才以“适才适所”的原则安置到相应的岗位上任职,知人善任,是培养领导力的第一件事。领导者如果没有慧眼识英雄的目光,被领导者决不会被激起干劲,而且不愿与之相