迈向优秀培训师的第一步——提高培训效果的十二个技巧

在现代企业人力资源管理中,为了让培训与开发人员能够胜任越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作,首先要对他们进行培训,即所谓的“培训培训者”。培训培训者项目不仅仅局限于专业培训人员,因为在许多公司中,直线经理人员被要求每年有一定的时间用于对下属的培养和开发上,因而也需要对他     

应聘高级管理职位的技巧

美国的尼克·科尔科迪洛斯于20年前开始在一家物色高级人才的部门工作， 眼光锐利的他颇能发掘人才。以下是他提出的求职成功的几条新原则。一、简历作用不大职业介绍人都知道应聘者的简历作用并不大，仅凭简历未必能让公司聘用。简历的全部功能就是概述一下你的过去——很大程度上和现在毫不相关，因为它显示不出你能否胜任经理要求完成的工作。“简历只是让雇主自己估量一下，你对其公司有多大用处。”科尔科迪洛斯说，“这可不是推销自己的方法。”联想到市场营销的格言——免费样品激发顾客更多的需求，因此他建议你也采取这样的策略：…     

方正“雕琢”人才

———超过90%的中高层管理人员由自己培养———北大背景的员工约占20%———50%的员工拥有公司股份方正把自己的公司文化定义为“知识企业的典范,知识人才的乐园”。北大方正电子公司目前大约有1700人,在人力资源管理上采用一体化管理结构。所谓一体化管理结构,就是公司总部人力资源部、各事业部人事经理,各区域人事总监和分公司人事经理在业务链上都统归北京总部的人力资源总监来管理。据公司行政/人力资源部总监陈伟先生介绍,北大方正电子公司在全国一共有30个HR经理,加上助理约有60人从事HR工作,是一个相当庞大的人力资源管理部。(以…     

面对恃才傲物的下属怎么办？

自从李明离开原来的咨询公司接受了A公司业务部门经理的职位后,有一件事情就一直让他头疼,尽管适应新环境、赢得上司和大部分下属的信任以及良好的工作表现都已不是问题,可手下一名业务尖子吴迪简直是个大麻烦。吴迪头脑灵活,办事麻利,业绩在部门内更是出类拔萃。对于吴迪,李明本想颇加倚重,但很快他就发现,吴迪恃才傲物,目空一切,下属们对吴迪也颇有微词。可吴迪却动不动就得理不饶人,对同事们恶语相加。前些天,仅仅因为业务洽谈中的一句话,吴迪就将部门内德高望重的李大姐训斥一顿。而李大姐平常可是惟一一个与吴迪勉强可以相处的人,当其…     

怎样获取“人气”

没有架子就有人气南京某电气有限公司市场营销主任林先生,他在公司原本也只算个“菜鸟”,但最终,老板把突然空出来的主任位置给了他。他业务知识精通,同时,作为员工能密切关注企业的发展,在工作上站在公司或老总的立场上,多为此考虑,这其实体现出一个人的细心,细微之处有时很关键。但作为主管,最为重要的是领导能力、沟通能力。公司是一个整体,要有团结协作的意识。因此人气是不能忽视的砝码,他其实是个蛮搞笑的人,平常跟同事喝喝酒,私下里大家都是很好的朋友。对待员工向来持一条准则——对事不对人。     

为你的员工创造良好的工作环境

成为一个更好的老板。不管你是否愿意承认:员工是经理的影子。走入一种办公环境,发现一群严肃、沉闷的人坐在办公桌前工作,然后见到经理,猜一猜你会发现什么——一个严肃沉闷的经理。反过来也一样。走入一家公司,发现一群精力充沛、工作积极的员工,那么你将会看到一位精力充沛、工作积极的经理。创造令人愉悦的工作环境如果你是在办公室工作,那么应该保证每个人都有一把舒服的椅子;为每位员工的办公桌配上一只白炽灯,以避免荧光灯使眼睛干涩;在办公室的门上钉上当时最为搞笑的卡通形象(这么做也会使员工来你的办公室时感到心情更加愉悦);每…     

人力资源需要挖掘和培育

沈坚：全球最大的汽车零部件生产厂商德尔福公司中国人力资源总监,在香港《中国员工》杂志最近举办的人力资源评比活动中,从参赛的北京８０家国际和国内知名公司的被提名者中,跻身“首都最优秀人力资源经理”行列。对于企业人力资源管理中的若干问题,他有自己独到的看法。 我１９９４年起开始在美国通用汽车中国公司担任人力资源经理,那时候公司中外员工只有１８人。１９９８年６月,转到通用下属的德尔福公司,主要从总体上负责公司在华１５个合资和独资企业中一万余名雇员的人事工作。 人力资源是公司最宝贵的财富,人才本地化又是跨…     

如何培养下属

从公司内部培养和提拔业务骨干及中层管理人员，对公司的长远发展来讲是一件非常重要的事情。公司的每位高层经理和中层经理都有培养下属的职责。但在培养过程中，我们会遇到各式各样的问题，这些问题归结起来，可以总结成以下四点：1.缺乏有潜力的下属，同时上级没有明确的判决下属能力的标准；2.公司的管理目标不明确，所以培养下属的目标也不明确；3.公司整体的人力资源规划和配置失误，使经过培养的下属无用武之地；4.下属学习的意愿和态度不够。除了这些客观原因以外，很多时候主管才培养下属员工的错误认识也会影响对下属的培养。日本…     

领导对员工进行感情投资的技巧

作为领导有没有必要对员工进行感情投资?有不少人认为不必要。事实上，领导与员工之间存在着互相的制约和影响。这种互相制约和影响，不仅要求员工对领导进行感情投资，而且也要求领导对员工进行感情投资。领导若想把自己所在的单位管理好并做出成绩，仅靠命令、指挥是远远不够的，还必须激发下属的主动性、积极性，充分发挥下属     

人事经理怎样经营自己

成功的公司离不开成功的人事经理。然而,人事经理怎样经理自己?人事经理怎样给自己的职业定位某公司杜先生问:我从事人事工作已经5年了,曾经为公司制定过各岗位员工的职业发展计划,但是我却对自己的职业发展没有信心。人事工作在很多人眼里只是一种“打杂”性的服务工作,事实也是如此。就个人而言,我非常希望将这个工作做得专业一些,但是企业领导并不见得会支持你这么做。他们首先要考虑经费问题,其次要考虑入手问题,最关键的是,他们会觉得公司当前的人事管理状况已经很不错了,没有必要再去花费精力做一些新的东西。我搞不清楚我的职业发展…     

职业管理与职业路径设计

职业管理作为人力资源管理工作的一个重要环节,日前引起了许多公司的注意。职业管理在组织中发挥着重要的作用,成功的职业管理工作既能满足组织对人才的需求,又能满足员工自我实现的要求,从而实现组织与员工的双赢。职业管理工作包括若干方面,职业路径设计是其中一个重要方面。职业路径指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会,组织内每一个员工可能沿着本组织的职业发展路径变换岗位。良好的职业路径设计一方面有利于     

留到最后

年轻有为的伊藤当上了日本十大公司之一、拥有1.5万名员工的钟纺纺织公司董事长后,常对自己的下属说: “自己服务的公司濒临倒闭之时,就是你留下来发挥潜力的最好机会。如果没有关闭那个副业单位的机会,也许,我一辈子都得做小职员哩!” 原来,伊藤当初还是一名小职员时,钟纺公司的一个生产厂因经营不善,年年亏损,当时的董事长武藤决定停止生产,并解散这家工厂的员工队伍。 在工厂正常运行时,员工们都能努力工作,看不出所有人的真正才干、优劣和真面目。现在,工厂要倒闭了,员工们开始无心工作了,连对董事长也不象从前那么有礼貌了。这时,只有伊藤一个人还在不停地工作,自觉加班加点,留到最后来整理及处理工厂关闭的事宜,而且事情比以前做得更有劲、更负责了。 伊藤的努力,感动了武藤董事长,他没有想到在那个刻意钻营私利的世界上,还有人肯为一濒临倒闭的公司无私奉献,便决定重用伊藤这个年轻人。     

方正“雕琢”人才

北大方正电子公司目前大约有１７００人;在人力资源管理上采用一体化管理结构。所谓一体化管理结构就是公司总部人力资源部。各事业部人事经理、各区域人事总监和分公司人事经理在业务链上都统归北京总部的人力资源总监来管理。据公司行政／人力资源部总监陈伟先生介绍,北大方正电子公司在全国一共有３０个ＨＲ经理,加上助理约有６０人从事 ＨＲ工作,是一个相当庞大的人力资源管理部。 “雕琢”比“选秀”更有用 ──９０％以上的中高层管理人员由自己培养 ──方正认为,自己培养大部分管理人员有两个原因 以前,一个员工在一个单位工…     

如何留住晋升停滞的骨干员工

淮安灵生是一家小医药公司，原公司业务部经理辉深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞辉为公司做出了巨大的贡献。辉也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，辉高升的空间已经快到尽头了。     

人事经理如何对待员工

人事经理是公司人力资源管理的负责人，所以人事经理应该具有与公司人力资源管理理念相适应的领导形象。如果公司的员工对人事经理没有信任和好感，很难说能让员工认同公司的人力资源管理政策。现代的人力资源管理更加强调与员工的沟通和员工的自主，所以人事经理自身也应该体现这样的特点。下面是人事经理如何对待员工的四个基本常识。１．尊重员工尊重员工是人力资源管理的立足之本。美国IBM公司提出的口号是“尊重个人”，如果员工不能在公司受到尊重，就谈不上员工能够尊重和认同公司的管理理念和企业文化。作为人事经理，更应该身体…     

如何得到一个升职机会

保罗在一家汽车漆制造厂工作,是个销售财会经理。当他看到贴在广告牌上招募地区财会经理时,口涎直流。他明白：谁要得到这个工作就有许多机会接受挑战,能赚大钱。这还是个爬上公司经理位置阶梯的机会。     

要欢迎别人超过自己

时下,一些人热衷于“跳槽”,似乎“跳槽”是时髦的事,能充分展示自己的能力,显得非常潇洒。 有一位朋友,十年如一日地在一家公司工作。现在他是这家外资企业的生产部经理,年薪30万。有人向他讨教成功之道,他不假思索     

一线管理的盲点

特异公司是一家大型的制造企业，现有员工2000多人。两个月前，公司人力资源部开始大力推行套新的绩效考核制度。从这两个月的情况来看，生产部第一车间出现的问题最多，员工抱怨也最强烈。有不少人认为在新的制度中。绩效奖金的比例大大提高，而公司这么做是想在员工犯错误时可以多扣员工的工资，说这是公司为了省成本想出的招儿。让人力资源部奇怪的是，这样的情况并没有在公司的其他部门出现。经过深人调查后发现。第一车间的刘经理恰恰是这种观点的持有人。原来，当初在进行新制度讨论和培训的时候，刘经理因为出差在外没能参加，所以对推行这套制度的意义不能充分认识。同时他也是新制度的被考核人．在被考核时产生了上述的想法。其结果不仅影响了他自己的工作积极性。也让基层员工对公司制度产生误解。     

世界名企独特的员工培训

惠普惠普公司以“不仅用你,而且培养你”著称。初到惠普,首先是“新员工培训”,这将帮助个人很快熟悉并适应新环境。通过这个培训,了解公司的文化,确立自己的发展目标,清楚业绩考核办法,让员工明白该如何规划自己的职业生涯。员工通过公司内部招聘成为一线的经理,加入到公司内部管理工作中来。为了帮助年轻的经理人员成长,惠普有一个系统的培训方案———向日葵计划(SunflowerProgram)。这是一个超常规发展的计划,帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求,改善工作方式。员工进入惠普,一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束…     

怎样为员工创造机会

在当今社会，物质生活水平越来越高，人们更加追求精神生活的满足。如何管理自己的员工，如何去激发他们的积极性和创造性，也逐渐变得更加重要。我认为，作为一个经理，最重要的是要为员工创造机会。 机会有很多种，这里说的机会是指经理要积极主动地站在员工的立场上，从员工的能力、经验、性格、喜好等实际情况出发，本着培养员工、发展员工的原则去安排工作，为员工提供机会。这应该是作为经理的一项重要工作，因为这是提高工作效率和成果的重要手段。但是许多经理往往会忽略这一点，他们往往是单纯地命令员工，而没有从发展员工的角度…