可口可乐中国公司的薪酬制度变化及其启示

薪酬作为企业吸引、保留和激励人才的重要手段,如何有效发挥其积极功能是现实中许多企业面临的难题。本论文从可口可乐公司在中国的经营发展历程着手,分析可口可乐中国公司在不同发展阶段采用的不同薪酬制度,以有效服务于其经营战略的实现。并在此基础上,论文分析概括出可口可乐中国公司薪酬制度变化所产生的启示。     

中国奉行“互利共赢”的开放政策

过去几个星期，可口可乐、迪斯尼、金沙，这三家在中、港、澳叱咤风云的美资企业，先后分别出现不同类型的麻烦，显得有点不愉快。其实，可口可乐、迪斯尼、金沙过去数年在中国一直是如鱼得水．无论内地人、香港人还是澳门人．都十分熟悉这些美资品牌，并产生一定好感。     

问题

中国企业家的雄心和现实的差距 在并不漫长的中国当代企业史上,不少曾经雄心勃勃地誓言要成为中国的微软、中国的IBM,中国的GE、中国的松下、中国的索尼、中国的麦当劳、中国的可口可乐、中国的八佰伴的企业家都纷纷倒下了,而一些尚活跃于舞台的明星企业家亦遭遇“偶像的黄昏”。     

可口可乐VS百事可乐:强强竞争何以胜

可口可乐诞生于1886年,而百事可乐比可口可乐晚12年.一直以来百事可乐都在扮演着挑战者的角色,无论从市场渗透率还是品牌价值,可口可乐仍远远超过百事可乐.所以,人们仍然认为可口可乐是领导者,百事可乐是挑战者,而从中国的情况来看这更是一种不争的事实.     

中国彩电大战——企业竞争战略启示录

<正> 近年来,中国彩电市场商战激烈,其程度决不亚于可口可乐与百事可乐等类国外巨型公司之间的竞争,这不仅得益于我国民族工业的飞速发展,同时也可以看出随着企业体制改革的深入,我国企业参与市场竞争的战略也在进行适时的调整。     

可口可乐的“碳友好”战略 低碳竞争力比拼的是谁动手更早

在中国消费者看来,可口可乐代表的不过是一家著名跨国公司生产的碳酸饮料,但可口可乐公司首席执行官穆泰肯特却希望,未来10年,可口可乐能成为中产阶级和年轻人环保信仰的一部分。     

营销之战,攻心为上

正相信我们很多人都听过这样一个案例:如果有一天可口可乐的工厂被烧掉了,请问可口可乐还在不在了?一样在。为什么?第一,被烧掉的工厂不是它的,只是为它做代加工的厂子。我们中国也有许多公司叫可口可乐公司,但这些公司绝对不是"可口可乐",它是我们中国的公司跟"可口可乐"合作的产物。第二,可口可乐的品牌不在市场上,而在客户的心里,所以它无法烧掉——任何优秀的品牌都是在人心里。所以,营销之战的终极市场在哪里呢?美国营销大师杰克·特劳特说:"商战是在现有客户和预期客户的心智中展开,那里是你取胜的地方,也是你落败的地方。"     

建立持续而有竞争力的品牌

不断超越客户的期待,增加品牌的附加值,让你的品牌不再昙花一现。前国内一部分企业已经初步建立了品牌的知名度产品有一定的市场占有率但是中国企业的品牌整体上还处于一个起步和成长阶段。如何让你自己企业经营的品牌不再昙花一现?实际上我们既不能完全照搬可口可乐、旧M、宝洁等洋品牌的模式也不能超越品牌自身的成长规律     

可口可乐的“碳友好”战略

在中国消费者看来，可口可乐代表的不过是一家著名跨国公司生产的碳酸饮料，但可口可乐公司首席执行官穆泰肯特却希望，未来10年，可口可乐能成为中产阶级和年轻人环保信仰的一部分。     

自主品牌之路能走多远

在云南一小镇上,有一家用可口可乐名字命名的小餐饮店,一位美国游客看了记在心里。回到美国,这位美国游客找到可口可乐公司反映了此事,可口可乐公司当即决定到中国与这家餐馆打官司。有人质疑:中国与美国远隔千山万水,那家餐馆远在中国边境的小镇,就是打赢了官司,又能获得多少赔偿?可口可乐的回答是:我们知道我们不可能获得经济赔偿,我们就是为了维护公司的品牌,任何对品牌有影响的诉讼都值得。这就是美国人对品牌的意识,如此强烈,如此敏感。因为对他们来说,品牌就是企业的生命。反观我国企业,品牌意识及对品牌的敏感度,与美国人比起来可就…     

如何进行二次创业

<正> 华人家族企业有“富不过三代”的说法,在企业摇篮中关村,3-5年是多数企业的寿命周期,中关村现存企业中,在90年代以前建立的只占全部企业的3％。相反的例子是,可口可乐、通用汽车、联合包裹、松下电器已有百岁高龄仍显示出勃勃生机。什么原因使企业长生不老,又是什么原因让企业夭折? 一般来说,企业要经历初创、成长、成熟、停滞、衰老、消失的市场生命周期过程。只是不同企业经历周期的时间长短不同而已。有的企业如可口可乐、松下电器走出了“产生——成长——成熟——成长——成熟……”不断循环的周期模式,企业     

培育驰名商标 塑造名牌效应

<正> 实施名牌战略,是组织工业经济的重要战略之一。企业创名牌商品,就要在培育驰名商标上下功夫,以商标培育来推动名牌效应形成,从而在市场竞争中求得更快发展。 商标在创名牌中的重要作用 在世界十大驰名商标中,“可口可乐”的商标价值到244亿美元,公司老板曾信心十足地说“即使一夜之间可口可乐生产厂房都化为灰烬,但完全可以凭借“可口可乐”这块牌子从银行获取贷款,东山再起”。上海“霞飞”化妆品商标,外商愿出资6000万人民币购买其商标。扬州春兰集团生产的“春兰”牌空调器,1993年产值达28.7亿元。创利税3.4亿元。建湖的“森达”皮鞋登上了中国鞋王的宝座。名牌商标的方寸之地,价值连城。因此说,一个     

奥运赞助商3大制胜模式

运作奥运商机,中国企业离世界顶尖企业的差距有多大?可口可乐中国区副总裁鲁大卫曾说,如果没有与奥运"恋爱",就不可能有今天的品牌影响力。奥运商道是如此直白,又充满玄机。6年前北京申奥成功,宣告了新一场奥运商机博弈战华丽开场,数以千计的中外企业投身其中。除了TOP中     

小肥羊委身百胜迷局 选择卖掉企业，是无奈之举

最近,小肥羊要卖给百胜的事情再次搅热国人对国内行业龙头企业被外资企业并购的议论。2008年9月,可口可乐宣布以24亿美元收购汇源果汁的全部股份,但2009年3月商务部最终决定禁止可口可乐收购汇源,这起历时半年多的并购事件被闹得满国风雨。     

角色行销"酷"起来

2002年的中国果汁饮料市场上又多了一个极具冲击力的品牌——可口可乐旗下的“酷儿”。这个胖胖的头上长着一个角的蓝色娃娃赢得了几乎所有小朋友的欢心与喜爱。1999年11月，“酷儿”在日本研制成功，去年已飙升为可口可乐日本旗下第三大主力（仅次于可口可乐及芬达）；2001年4     

成功的广告策略

<正> 在市场经济高速发展的今天,商品市场竞争日趋激烈。实践证明,切实可行的广告策略,确实能为经营者赢得有利的竞争地位,使你的商品在进入市场之时,迅速地在消费者心目中占领一席之地。 美国的可口可乐公司在打开中国市场时,同中国的四家饮料公司签定了为期十年的合同。合同中规定:美方无偿向中国提供可口可乐的生产设备和技术,中方用外汇购买美方的可口可乐浓缩液,经稀释,罐装后在中国市     

“茶研工坊”的战略迷途

7月10日,当可口可乐在各大电视台重磅推出由成龙父子演绎其一款"原叶"茶饮料的时候,旗下的另一款茶饮料—"茶研工坊"由于"量没做上去",已正式全面停产。这不是可口可乐在中国茶饮料市场的第一次退出。     

CS战略,向顾客要商机

<正> 从1951年美国CBS公司设计企业识别系统开始,特别是1956年IBM公司将其发展完善为CI体系取得空前成功后,CI作为企业发展战略和企业管理手段被美国企业广泛认同,并造就了可口可乐、Mobil、万宝路等名牌企业。而后,60年代风行欧洲;70年代传入并风靡日本;80年代开始风行于亚洲“四小龙”;90年代开始传入中国大陆并迅速成为热潮,先后造就了太阳神、亚细亚、今日、雅戈尔等中国名星企业。 迎接CS浪潮的来到. CI在中国企业只掀起2—3年的热潮,就冷了下来。人们不禁要问:CI热为什么冷得这么快呢?实际上,进入80年代中期,特别是90年代后,在美、日、欧、“四小龙”     

“茶研工坊”的战略迷途：允许商业尝试的机会正在不断犯错中减少

7月10日，当可口可乐在各大电视台重磅推出由成龙父子演绎其一款“原叶”茶饮料的时候，旗下的另一款茶饮料——“茶研工坊”由于“量没做上去”，已正式全面停产。这不是可口可乐在中国茶饮料市场的第一次退出。     

扫描公关危机

世界500强企业在成长过程中无一例外都经历过公关危机。从某种意义上说,不经历危难考验的企业称不上真正的强者。我国经济处于体制转轨期,与发达的市场经济国家相比,法制尚不健全,市场不甚规范,企业面临的公关危机也就更多。而国内企业与国外大企业相比,危机意识较淡薄,抗风险的能力较弱。所以,如何处理公关危机、实施危机营销应该摆到国内企业经营者的议事日程上来。从市场营销的角度看,公关危机主要是指事故、灾难等公共性事件。如1999年6月的“可口可乐饮料污染”事件。比利时、法国的消费者在饮用可口可乐后出现肠胃不适甚至食…