浅谈联想集团并购文化整合

企业并购是世界经济发展的趋势,也是企业做大做强的重要战略。但据有关资料显示,并购整合成功的案例并不多,不超过50%,其中联想集团并购IBM就是一个比较成功的整合案例,本文以联想集团并购整合为例,从文化方面浅谈联想的并购整合之路,从而从联想文化整合中得出对中国企业跨国并购文化整合的启示。     

跨国并购企业文化整合的策略选择

跨国并购企业的文化整合是影响跨国并购成败的重要因素。对跨国并购企业文化差异的具体表现以及文化差异对并购企业的诸多影响进行了探讨,针对企业跨国并购后如何有效地进行企业文化整合提出了相应对策。     

我国IT企业跨国并购后的文化整合研究

纵观世界各国资本市场的发展,企业并购重组是一个永恒的热点。从19世纪末至今,在全球范围共经历了六次大规模的企业并购浪潮,其中第六次并购浪潮主要发生在IT行业。近几年,我国IT企业频频出击,进行跨国海外并购,以联想、TCL等为首的企业开启了我国IT企业的并购浪潮,但是,他们也面临着严重的挑战:企业出现巨额亏损,究其原因,在于整合阶段的工作并非卓有成效。而整合的关键在于文化的整合,所以,企业必须重视并购过程中的文化整合。     

并购企业的薪酬文化整合探讨

薪酬文化是企业文化的核心,不同的薪酬文化具有不同的特点。在并购中,薪酬文化整合的好坏直接关系到员工队伍的稳定,乃至整合的成功与否。企业并购时,进行好薪酬文化分析,做好薪酬沟通,并建立起监控整合过程的机制,对于并购企业薪酬文化的整合是非常必要的。     

企业并购的文化整合动因、障碍分析及其模式选择

在对并购中企业文化、文化整合的基本内涵解释的基础上,提出了企业并购的文化整合的三大动因;同时从企业文化自身的特性、企业文化差异、企业文化冲突等角度分析了文化整合所面临的障碍;最后从三个不同的维度出发,提出了企业并购的文化整合的三种选择模式.     

企业并购的文化整合动因、障碍分析及其模式选择

在对并购中企业文化、文化整合的基本内涵解释的基础上,提出了企业并购的文化整合的三大动因;同时从企业文化自身的特性、企业文化差异、企业文化冲突等角度分析了文化整合所面临的障碍;最后从三个不同的维度出发,提出了企业并购的文化整合的三种选择模式.     

论企业并购活动中的文化整合

作为优化企业结构的一种经营发展行为,企业并购已经成为共识和事实。但企业并购战略目标的实现不仅取决于并购交易的成功,更重要的是在于并购交易成功后的生产和管理要素的整合。由于企业文化在企业经营和管理中的重要地位,自然企业文化的整合也成为企业并购行为成功的关键。因此在并购活动中,企业应当高度重视并且有效开展企业文化的整合工作,为企业并购战略目标的实现提供企业文化上的保证。     

企业并购中的文化整合

我国企业经历了改革开放和经济全球化的磨砺,不断吸收消化国外企业先进的管理理念,在完善治理结构、进行管理创新、提升竞争力等方面均取得了成就。企业发展壮大的途径一般分为两种：一种是通过资本积累,把创造的利润投入到再生产中,     

企业并购中的文化整合

随着经济全球化和全球市场逐步形成，企业竞争范围从一个国家或地区扩大到全球市场。我国已加入WTO，打开了国门，各行业通过并购打造自己的“航空母舰”以积极应战。并购的成功与否，与企业文化有着密切的关系。并购前要做好双方文化的评估工作，从而可规避并购中的文化冲突；并购中选择相适应的并购模式，并购后要通过培训，宣传等方式进行企业文化整合。     

企业并购的文化整合新思路

企业并购的文化整合和创新,必须适应知识经济发展的要求,注重企业生存和发展的目标,不断增强自身生命力。整合和创新企业文化能够提升企业形象,加速企业无形资产的积累,使企业的资本运营和扩张超越物质资本的局限。根据现代企业资本运营的规律,企业资产的增长越来越依靠无形资产的增值,无形资产的增值速度比有形资产的增值速度快得多。并购企业要把企业经营理念的创新和企业形象的再造放到一个突出的位置,为企业的发展创造优秀的企业文化氛围。如果没有与现代企业制度和市场经济体制相适应的经营理念和价值观,企业可能有一时的繁荣,却很难长久发展。只有建立先进的并购企业文化,才能成为一个先进的并购后的新企业。     

企业并购中的文化整合

在企业并购重组活动中,人们往往重视企业资产的整合,却忽略企业文化的整合,这在很大程度上影响了企业重组的后的协同效应。本文通过对并购企业文化冲突的分析,提出文化整合的步骤,在此基础上选择并购中实施文化整合的具体模式。     

企业并购行为的博弈分析

企业并购是市场经济体制产权自由交易,资本自由流动的重要表现形式,是企业实现外部增长、多角化经营的一条捷径.企业并购实际上是一个包括并购企业以及被并购企业双方股东、债权人或政府等多个参与并购的局中人之间的博弈过程.本文采用博弈论作为主要分析工具,以并购方和被并购方作为主要研究对象,建立了相应的博弈模型,对并购双方的博弈过程进行了深入分析,最后提出了一些结论和建议,以期促进企业并购的成功进行.     

企业并购文化冲突的化解

近年来,随着企业并购活动的增加,并购规模更大,范围更广,开始走向国外。但是,并购的成功率并不高。究其原因,企业文化方面的差异是导致并购整合失败的重要因素。所以应该加强对企业文化冲突的分析研究,提出文化整合的模式,以减少企业文化对企业并购的冲突。     

企业并购决策临界点的期权博弈分析

运用期权博弈理论分析得出了各种信息条件下企业并购决策临界点模型.在不考虑竞争对手的条件下,企业的并购决策临界点取决于并购者和被并购者之间的期权博弈,即并购价值增加和成本增加之间的权衡;在考虑竞争对手的条件下,企业的并购决策临界点取决于并购企业与被并购企业之间、并购者之间的期权博弈,即价值增加、成本增加和风险率(hazard rate)三者间的权衡.最后通过仿真实验对以上各种分析结果进行了验证.     

金融危机下的并购

由于全球金融危机，海外资产大幅贬值，中国企业迎来并购的机遇。可并购又是一项复杂而专业性很强的工作，涉及的工作内容方方面面。因此，如何把握金融危机催生的并购良机，如何舞好并购这把双刃剑，将成为中国企业早日进入世界500强所必须认真研究和解决的重要课题。本丈在分析了并购的含义及动因的基础上，就对目前企业的并购活动提出了几条建议。     

浅析跨国并购中的文化差异及整合策略

在市场经济竞争日益激烈的今天,已有越来越多的企业运用并购的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大企业规模的有效手段,越来越多的企业家意识到依靠自身力量难以适应激烈的市场竞争,公司的重组和并购已经成为一种必然的趋势,但企业并购成功案例却并不多见。据统计,企业并购的成功率仅为50%,且只有20%的公司在并购目标企业时考虑过文化整合计划。企业文化自身的特殊性和不同企业文化的差异性成为并购企业的主要风险来源。由于中国企业文化在跨国并购的弱势地位,被并购企业对中国企业文化的抵制,中国的并购企业就需要在文化整合上下大力气,要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析,选择适当的文化整合策略,保证跨国并购的成功完成,实现预期的商业价值。     

浅析企业并购整合阶段的风险管理

并购是企业迅速扩张的捷径,也伴生着高风险,企业并购后整合阶段的风险决定了并购的成败,进而影响企业价值的最终实现。论文针对企业并购整合阶段的风险展开分析,提出回避、转移、控制以及留存并购风险等管理策略。     

基于信号博弈的企业并购交易行为分析

企业并购是并购交易双方在追求各自利益最大化的前提下所进行的信号博弈过程。并购交易信号博弈分析表明,由于企业并购交易市场的信息不对称性和不完美性,企业并购交易将会出现市场完全成功、部分成功、接近失败和完全失败四种不同性质和效率的市场均衡,其中只有市场完全成功是最理想和有效率的均衡。但在具体的企业并购交易中出现哪种均衡,主要取决于企业并购交易博弈模型中不同质量目标企业的价值、交易价格、风险成本和质量高、低比例之间的相互关系。减少出现上述三种低效率均衡机会的最有效方法是克服企业并购交易市场的信息不对称性问题,并提高并购企业的识别能力。     

我国企业并购失败原因分析

当今企业越来越多地通过并购来实现快速发展,然而国内外企业并购成功率却比较低.通过分析企业并购失败中普遍存在的原因,结合近年来中国企业并购案例,对中国企业并购失败的原因进行探讨,从目标企业选择、并购成本、后期整合、政治因素等多个角度进行分析.     

多视角下企业并购后整合的对比研究

近些年来,随着全球经济一体化的发展,企业并购在全球范围内迅速的兴起,并且具有数量大、范围广和跨国性等特点。国家为了在激烈的市场竞争中占有一席之地,对企业并购和整合进行了大力度的支持。企业并购整合的兴起,将对我国的经济产生很大的影响。本文在多视角下首先阐述企业并购的含义以及并购原因,浅谈我国企业并购后的整个模式,并对我国企业并购后整合的类型进行分析,进而研究出一条科学、合理的并购整合道路,不断发展企业和国民经济。