浅谈企业并购中的文化冲突管理对策

企业并购体现为不同企业知识系统的融合,由于知识本身的特性,使得并购后的企业面临着多个方面的冲突。文章在分析企业并购后冲突产生根源的基础上,提出了进行冲突管理的方法。     

企业并购文化冲突的化解

近年来,随着企业并购活动的增加,并购规模更大,范围更广,开始走向国外。但是,并购的成功率并不高。究其原因,企业文化方面的差异是导致并购整合失败的重要因素。所以应该加强对企业文化冲突的分析研究,提出文化整合的模式,以减少企业文化对企业并购的冲突。     

跨国企业管理与文化冲突研究

伴随经济全球化发展进程的逐步深入,各类跨国企业经营发展规模日益扩充,同时跨国企业经营管理中形成的文化冲突也日益凸显。然而,不同的文化背景和管理模式,为企业对外扩张提出了挑战,公司在对外经营的过程中也遭遇了很多难题。本文从跨国企业文化冲突的根本成因展开分析,并就如何应对冲突开展、跨国企业管理制定了切实有效的应对策略,对促进跨国企业的持续健康发展有重要的实践意义。     

浅谈跨国企业的跨文化管理

世界经济一体化促进了越来越多的企业关注全球化,更多的企业开始跨出国门进行跨国经营。在这个过程中,处理好文化差异带来的文化冲突将是企业义不容辞的责任。企业应通过卓有成效的跨文化管理,创造出独特的文化。     

企业并购后的人力资源管理整合策略

伴随经济全球化和知识经济的到来,越来越多的企业已意识到并购对企业的重要性.从世界各国的众多并购实践来看,虽然企业并购的数量和规模不断上升,但并购成功的企业却为数不多.在并购过程中,许多企业一般都天注财务结构与规划、并购后的商机与获利率等,往往忽略了"人"的重要性;只是孤立地考虑整合本身,没有意识到整合的持续性,从而忽视了人力资源战略的重要性.     

高校合并过程中的文化冲突与整合

本文对高校合并过程中的冲突整合进行了简单的分析，不同高校之间往往由于存在着文化上拼差异，这种差异导致合并的各高校之间产生排斥现象，这种由于文化差异而产生的排异性，称为文化冲突。     

六西格玛的中国文化冲突

以运动形式出现的六西格玛变革是企业“人治”的一种表现六西格玛能够帮助企业换血么?如果说是“百万级”的衡量方式,六西格玛带来的就不是量的变化而是质的变化,不是绩效的变化更是观念的变化。不少人认为六西格玛不适合中国,因为那么多企业失败了,其实即便在它的发源地美国,失败也是常有的事。《六西格玛的力量》一书的作者乔杜里在去年来中国的时候,曾经大谈六西格玛在美国企业中如果失败,原因是领导没有真正重视六西格玛这场变革,领导作用被他摆在了首位。因为它的实施,涉及企业的各个方面,所以也无怪人们将六西格玛推行的成功理解为三个关键因素的结合:战略因素、战术因素和文化因素,此三者不可分割。在中国企业也同样如此,只是在一些CEO选择了六西格玛之后,中国企业面临的文化因素更加令人思索。     

企业并购后的人力资源管理整合策略

伴随经济全球化和知识经济的到来,越来越多的企业已意识到并购对企业的重要性。从世界各国的众多并购实践来看,虽然企业并购的数量和规模不断上升,但并购成功的企业却为数不多。在并购过程中,许多企业一般都关注财务结构与规划、并购后的商机与获利率等,往往忽略了人的重要性;只是孤立地考虑整合本身,没有意识到整合的持     

论我国企业并购后的财务整合

本文试图探讨我国企业并购后的财务整合问题。企业并购后的整合是决定并购成败的关键因素,其中财务整合是企业并购整合工作中的核心和重要环节。企业并购后的财务整合包括对财务管理目标、财务管理制度体系、会计人员及组织机构、企业存量资产和负债、现金预算流转以及业绩评估考核体系等方面的整合。财务整合中管理模式的选择和操作方略的实施是企业并购后需要重点考虑的问题。     

外资企业不同文化的整合

在当今经济全球化的趋势下,外资企业的作用日趋明显,控制着全世界60%的贸易、70%的投资、80%的技术专利。我国加入WTO后,境内中外合资企业和外商独资企业的数量日渐增多,跨文化管理作为一个全新的管理理念,已成为外资企业管理中的重点。跨文化管理的中心任务是解决文化冲突,建立超越文化冲突的企业文化,以维系不同文化背景下员工的共同价值观念和行为准则,     

浅论大型跨国企业并购与人力资源整合

近些年来随着全球经济化,技术信息化,原材料资源的日益紧缺及政府的宏观把控。越来越多的大型跨国制造生产企业选择将公司的业务从产品链的上游逐渐向中下游甚至终端客户靠拢。为了快速有效的实现企业转型,并购成为很多寻求资历雄厚的大型跨国企业的选择。然而在企业兼并受过的过程中,企业往往将更多的目光投注于固定资产,股本,软资产等之类的经济因素而忽视了人力资源因素。从近年来越来越多的大型跨国企业收购后的事实案件中发现,人力资源能否在兼并后得到合理有效的整合,是影响并购成功与否的关键因素之一。     

论企业并购后的全面整合

企业并购频频发生,并购失败展现报端,其中失败的重要原因就是并购整合的失败。并购整合无效,则并购双方的资源优势就无法发挥最大的效用,并购方预期的协同效应也只能成为最终幻想。文章分析了企业并购过程中的重要环节――整合为出发点,研究企业并购完成后的整合策略。     

跨文化营销:企业如何应对文化冲突

许多企业对目标市场国的文化差异缺乏了解,不能有效应对文化冲突,因而陷入国际营销的困境。企业从事国际营销活动的实质就是跨文化营销,在此过程中,企业除了受目标市场的经济、政治、法律、技术、自然环境等因素的影响外,特别受到文化因素的影响。文化渗透到国际营销的各项活动之中,     

从沟通层面论述企业的跨文化管理

在以经济全球化为背景的大环境下,各国企业都已突破区域界限,越来越多地接触到来自不同地区和不同民族的组织或个体。在这种情况下,如何协调这些不同地区和民族中的文化差异开始成为企业发展过程中亟待解决的问题。本文以此为题,论述跨文化背景下企业的管理模式,并以跨文化沟通作为这个管理模式的终点进行阐述。     

浅议企业并购后的财务整合

据权威机构的统计,企业并购的成功率不到40%,原因是多方面的,本文认为企业并购之后的整合在很大程度上决定了并购能否成功,而财务整合又是整合中十分重要的环节,本文旨在探究企业并购后的财务整合。     

企业并购后的人力资源整合探讨

经济全球化的背景下,越来越多的企业通过选择并购其他企业来提高自己的综合实力。而并购后是否能及时整合达到预期效果很大程度上取决于人力资源能否成功整合。本文先对并购企业人力资源整合的意义进行分析,再指出企业并购容易引发的人力资源整合问题,最后论述解决并购整合中人力资源管理问题的对策。     

文化交际冲突因素对中外合资企业的影响

本文首先指出在伴随着世界经济全球化和中外合资企业在中国增长的同时,中西跨文化交往在中外合资企业中也日益显示其重要性,由此详细地探讨了在中西方在跨文化交际中产生的多种文化冲突现象,如:隐私方面的冲突、时间观方面的冲突、客套语方面的冲突以及饮食习俗方面的冲突等,而他们恰恰严重影响了中外合资企业中的中外职员交往的顺利进行,因此我们很有必要找出其深层次的原因,最后以阿迪达斯集团为例,讨论并提出了一定的措施来培养中外职员跨文化交际的能力,避免文化冲突。     

关于外资并购中国企业的影响及对策的思考

随着中国市场化程度的加深及开放进程的加快,外资并购国有企业的速度明显加快。本人在学习课本内容的基础上,通过对相关资料的查阅,从具体案例分析了外资并购中国企业的特点,并分析了外资企业并购中国企业的动机,最后就中国的响应经济政策提出了自己的见解。     

企业跨国并购后的人力资本整合

近年来，跨国并购在经历了短暂的低潮期后开始逐步复苏，企业之间的跨国并购与我们的距离越来越近。中海油服并购挪威海上油田服务公司、中石化并购加拿大石油公司等，使得国人提高了对跨国并购的关注度。人们在欣喜之余，也非常清醒地意识到，并购后不同企业之间的管理整合能否达到预期的效果是一个非常大的疑问。     

企业并购后财务整合问题探讨

<正>近年来,我国企业纷纷将并购作为壮大产业规模、规避投资风险、降低生产成本的利器,并购的浪潮风起云涌。但是,被许多企业寄予厚望的并购行为,往往并没有给企业带来预期的收益,反而使不少企业陷入经营困境。究其原因,主要是许多企业简单的将并购作为规避行业壁垒、扩大产能产量的捷径,而忽视了企业并购风险,没有意识到并购