构建和谐人际氛围之道

人际和谐是单位工作成败、事业发展的关键要素。笔者认为,构建和谐人际氛围要处理好领导与下属、正职与副职之间的关系。一、领导与下属及下属与领导关系的处理之道(一)领导与下属关系的处理关心而不偏心。关心下属是领导者应有的美德。上     

与正职长处相同的副职如何自处

在一个单位或部门,副职具有与正职相同的长处是一种比较普遍的情况。这时副职如果处理得当,则是强强联合,如虎添翼;如果处理不当,就很容易出现“一山容不了二虎”的尴尬局面。我认为,当副职与正职长处相同时,副职应注意把握好以下几点……     

副职如何提升角色定位能力

<正>正职和副职的密切配合是决定领导效能和集体领导水平的关键因素。但是,在实际领导活动中,常常会出现正职与副职之间的"不和谐音符":有的正职大权独揽,副职难以正常发挥作用;有的副职喧宾夺主,正职的权威不足;有的副职不敢大胆工作,畏首畏尾;有的副职一意孤行,擅作主张。产生这些问题的原因是多方面的,既有主观认识水平和领导能力的差异,也有客观制度建设不足的缺憾,而副职角色定位能力不足也是不容忽视的一个方     

构建和谐人际氛围之道

人际和谐是单位工作成败、事业发展的关键要素.笔者认为,构建和谐人际氛围要处理好领导与下属、正职与副职之间的关系.     

单位资深副职领导“富贵病”的特异性与防治策略

单位资深副职领导"富贵病"的特异性主要表现为工作中逐渐求稳惰化、晋升希望渺茫后组织承诺发生变化、居功自傲等。单位资深副职领导"富贵病"之所以产生,一是正职领导岗位较少导致众多副职领导难以晋升,二是副职领导长期任职积累的人脉和圈子成为其滋生"富贵病"的土壤,三是缺乏有效的引导和严格的规制。根除单位资深副职领导的"富贵病",需要制定严明的权力监管制度,净化单位政治生态;注重领导素质培养,提升单位资深副职领导的领导素质;单位正职领导要统筹兼顾,提升单位资深副职领导的组织承诺;建立副职之间的工作分工轮换制度,解决资深副职领导职业倦怠问题。     

副职之间要唱好“将相和”

在领导集体,一般是“一正多副”。副职之间的关系不像与正职的关系是领导与被领导的关系,而是分工合作者的关系。但许多副职由于其个性心理特征等方面的差异,导致在贯彻落实领导集体和正职决策过程中,工作上难免产生分歧和矛盾,如果处理不当,就容易出现不团结现象,造成内耗,使领导集体“拳头不硬指头硬”,失去凝聚力和战斗力。     

正职要给副职用权的空间

一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮。就一个单位来说,再优秀的正职也需要副职倾力相助才能做出成绩。副职是正职的助手,是协助正职考虑全盘工作而又负责某一方面或几方面工作落实的领导者。副职处于特殊而又关键的地位,既     

珍惜副职岗位"优势"

刚走上副职岗位的时候,每逢向别人介绍自己,我总免不了要揶揄一句:我是一个抓落实、搞配合的。言外之意,自己没多大权力,做不了什么主,办不成什么事。与正职相处久了,我便感到,正职作为一个单位集体的代表和象征,是部属关注的焦点,权力相对集中,矛盾也相对集中,其工作的辛苦和责任的重大不言而喻。相比之下,副职岗位倒也能显出某些“优势”。归纳起来,大概有四个方面。一是压力的“优势”。正职与副职职责明确。正职对单位建设全面负责,掌管一定的人事分工和物资经费支配权,也承担着与之对应的责任。副职协助正职工作,对分管工作负责,责任和…     

新正职与老副职相处的五个关键点

在正职资历较浅而副职资历较深、正职实践经验较少而副职实践经验较丰富、正职不太熟悉情况而副职轻车熟路之时,正职一定要敬重副职、团结副职、关心副职,向副职学习,充分发挥他们的作用,但同时更要注重把握好以下五个关键点。一、敬重但不敬奉。老副职由于工作时间比较长,情况比较熟,经历比较多,有较丰富的领导经验和较广泛的群众基础,新正职要敬重他们,发挥他们的作用。但敬重不是无原则的遵从,不是唯唯诺诺,不是迁就附和。新正职既要正视老副职“老”的现实,在群众中给他们面子,保护老副职的积极性,又要正确把握自己的角色,在工作中敢于…     

正职要给副职用权的空间

一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮.就一个单位来说,再优秀的正职也需要副职倾力相助才能做出成绩.副职是正职的助手,是协助正职考虑全盘工作而又负责某一方面或几方面工作落实的领导者.副职处于特殊而又关键的地位,既制人又受制于人,既主动又被动,既是领导者又是执行者.正职拥有得力的副职,便如虎添翼,工作事半功倍.那么,正职如何充分发挥副职的助手和参谋作用呢?     

副职如何防止被“架空”

正"架空"原指建筑学上房屋凌空的构架形态,引申到政界,"架空"隐喻为表面推崇其人,实则暗中排挤,使其失去实权。单位副职扮演着承上启下、协调左右的角色,遇到强势的正职、同级、部属,如拿捏不准、处置不当,很容易被"架空"。副职要想不被"架空",就得处理好与正职、同级、部属的关系,做到在正职心目中有位置,在同级心目中有分量,在部属心目中有威信。     

独立

他在这个单位里是副职. 副职离正职差半格.可别小看这半格,说不定一辈子都跨不过去.这一点,他感触颇深.其实就这个副职,得来也不容易.     

正职如何让副职"发光"

俗话说:"一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮."正职是一个地区、一个单位或部门的一把手,对工作进行全面领导、全面负责,具有绝对决策权.但其决策的制定与执行,却需要副职的参谋和帮助.副职是正职的助手,是协助正职考虑全盘工作而又负责某一方面或几方面具体工作的领导者,既被动又主动,既是执行者又是领导者.正职如果善于发挥好副职的作用,就如虎添翼,事业等于成功了一半;反之,则可能忙忙碌碌,一事无成.所以,正职在工作中要善于充分发挥副职的助手、参谋和先锋作用.     

副职易引发正职信任危机的隐秘因素与消解艺术

<正>职易对副职失去信任的主要原因有:位置因素,正职害怕副职反叛;权力因素,正职害怕副职分羹;生活因素,正职害怕副职陷害自己;威望因素,正职害怕副职超越;形象因素,正职害怕副职直谏。副职消解正职信任危机的对策有以下几种:一是以诚心取得正职的信任,二是以业绩取得正职的信任,三是以事实取得正职的信任,四是以人品取得正职的信任,五是以善意取得正职的信任。     

做好副职的五部曲

<正>在一个机关和单位,正职是一把手,是主角;副职是正职的左膀右臂,是配角。正职的全局性作用固然非常重要,但是副职的作用也不容忽视。对于处于上下夹层中的副职来说,摆正自身位置,适度用权,做好分管工作,是一门重要的领导艺术,做得好,就有可能实现螺旋式上升;做得不好,就会影响全局的稳定和发展。鉴于此,对副职领导艺术进行探讨就显得别具现实意义。     

确立副职在正职和分管中层间的权力支点

正在我国行政管理体制之下,副职职权的特点可概括为"有限的权力,无限的责任",其虽身处决策层,但在具体决策中只有建议权而没有决定权,且须对所分管的工作负责,而分管工作的成效又受制于中层干部的执行能力和服从意识。人们对副职体制的探讨多集中于副职如何在正职和分管中层之间运权游刃有余,而忽略了副职在正职和分管中层之间到底有何权力。唯有确立副     

约稿启事“领导者如何处理单位恩怨”专题研究

<正>有人的地方就有江湖,有江湖的地方就免不了恩怨。一个机关、单位、部门,就是一个微型社会,人际恩怨、工作矛盾、性格冲突,在所难免。具体说来,有因上级对下级不信任而产生的恩怨,有因下级对上级不服从、不尊重而产生的恩怨,有同级之间因分工、分权不     

当助手莫“袖手”

在实行行政首长负责制的单位,副职与正职是被领导与领导的关系,副职在正职领导下开展工作,并对正职负责。副职助手作用发挥得好坏,不仅关系到正职抓工作落实的质量,而且还直接影响着班子的凝聚力与战斗力。但是,对于这一……     

企业副职领导的“人和”艺术

在企业领导班子中,副职由于处在“一人之下,众人之上”的特殊位置,工作中必然会遇到来自上下左右,方方面面的矛盾和问题。因此,在工作实践中,副职必须讲究方法,努力提高“人和”艺术,使自己纵横捭阖,得心应手,发挥粘合上下左右、沟通方方面面的桥梁和纽带作用。一、和上之术:找准位置,甘当绿叶扶红花正副职的关系能否有机协调,直接影响到领导班子的战斗力和凝聚力。在协调过程中,往往更需要副职维护正职的核心地位,因此副职在处理同正职的关系中负有重要责任,尤应注重在思想、组织、工作等方面处理与正职的关系。１、思想上要尊重而不俗气,…     

正职眼中的好副职

副职是许多领导者从政生涯中必然要经历的一个职务。怎样做一名合格的副职,是每一位副职领导必须重视和研究的问题。好副职有很多标准,这个标准也有很多参照系。其中,正职对好副职的理解更为重要,因为副职主要是配合正职开展工作的,没有正职的理解、认可和支持,副职就很难做好工作。因此,站在正职的角度来探讨怎样当好副职是非常有意义的。笔者认为,把握好“大”与“小”,坚持好“前”与“后”,处理好“上”与“下”,是做一个好副职必须注意的问题。一、把握好“大”与“小”的关系。副职的职责很多,其中一项十分重要的职责就是为正职当好参…