单位主要领导间恩怨的破解策略

正在组织管理中,由于分工的原因,通过组织所赋予的职权来引导和影响所属下级实现组织目标的领导者不止一个,这就产生了一个问题:领导者之间的关系如何协调。协调单位主要领导者之间的关系并降低其破坏性冲突的消极影响,在组织管理中意义重大。一、单位主要领导间恩怨的类型及产生原因领导间恩怨,是人际冲突引起     

中层干部之间缘何多结怨

<正>中层干部作为一个单位的"中坚力量"和"中流砥柱",是推动事业发展的重要支撑和党政领导干部的重要后备力量。如果中层干部能够精诚团结、同心同德、同频同力,单位人心就齐,事业发展就好;如果中层干部之间不团结,互相拆台、互相结怨,单位人员之间就会猜忌较多,互相提防、一盘散沙,单位事业发展就会受阻。但由于多种原因,中层干部之间往往恩怨情仇较多。那么,中层干部之间缘何多结怨呢?一、上级的原因——对"怨"重视不够,因"失"积怨一是因判断失误积怨。有的领导认为,中层之间有矛盾,既在所难     

“问题员工”的产生与价值开发之道

<正>"问题员工"总的来说就是那些与组织、企业、单位整体的行为方式和价值观念不相符的员工。"问题员工"分为不同的类型,呈现出不同的问题,比如,有的员工无视组织纪律和领导权威,但工作业绩优秀;有的员工崇尚完美主义,处处追求完美,以至于与同事之间存在矛盾,但在某些问题上却有着独特的看法与观点;有的员工心理脆弱,不能与领导者和其他组织成员构建良好的人际关系,进而成为"边缘人"。"问题员工"是管理的一     

博弈视角下员工激励效度的提升策略

正激励从本质上说是激励者与被激励者,或者说领导者与追随者之间的利益博弈。从领导者角度来说,根据员工"理性经济人"的特性,采取一定的政策来提升员工工作效率,从而提高组织绩效和领导绩效;从员工角度来说,为获取更多的利益倾向于实施迎合领导者和激励机制的策略。因此,领导者与员工之间的博弈是影响激励机制运行的重要变量,如果博弈双方都想实现利益最大化,那很有可能造成利益矛盾冲突,降低组织整体运     

单位恩怨的表现类型及化解策略

<正>凡是有人群的地方,就有上中下、左中右、好中差之分。一个单位,正职与副职之间、正职与一般员工之间、副职之间、副职与下属之间、下属之间都容易产生矛盾,而这些矛盾如果不能及时得到妥善化解,就很容易形成恩怨,恩怨积累久了,就会出现意想不到的后果,轻则写信告状、公开争执,重者雇人跟踪盯梢、抓把柄甚至雇凶伤人。一、单位恩怨的表现类型1.正职与副职或其他班子成员的矛盾和恩怨,多数由正职引起。一是正职擅权而不重能力。有的正职注重权力运用,而不注重能力培养,独断专行,搞家长制、一言堂,动辄训人,靠玩弄政治权术支撑单位的一片天     

单位“刺头”员工的治理策略

<正>任何领导者都可能会遇到一些"刺头"员工,他们会当面顶撞领导者,对单位规章制度置之不理,对单位发展指手画脚,对单位活动冷眼旁观,经常和单位的主流意识唱反调、拉倒车。对任何单位来说,"刺头"员工都是一个特殊的群体,他们具有一些普遍相似的特征,或者有深厚的背景,或者有较强的威望影响,或者有卓越的工作能力,不一而足。不论是何种类型的"刺头"员工,对领导者来说都是非常棘手的。因此,对于单位的领导者来说,如何处理好与"刺头"     

“强下属、弱领导”现象的具体表现、潜在危害及矫正之策

"强下属、弱领导"现象是当前一些单位和组织中逐渐出现的组织情形,具体表现为下属群体聚而成团逐渐孤立领导者、刺头下属时常质疑领导者个体权威、领导者决策部署难以得到绝对拥护、领导者自身立场受到强势下属摆弄。"强下属、弱领导"现象对于单位能力建设是极为不利的,其影响主要体现为消解领导个体权威导致内聚力缺失、导致个体势力抬头形成团体性派系、扰乱整体决策方向降低单位能力值。矫正这一问题,需要抓住领导个体、组织管理、驭人之策三个着力点:单位领导者要加强"内功修炼",筑牢组织基础;组织管理要善用"狮子搏兔",抓准员工中关键角色;驾驭下属要借鉴"田忌赛马",善于以弱克强。     

同级之间“怨仇”的产生原因与化解策略

<正>在一个组织中,同级关系是平行工作关系,即各司其职、各尽职守,谁也碍不着谁。但事实上,同级间经常受地缘、个性、竞争等多种因素影响而形成"恩情"和"怨仇"两种亲疏殊异的关系。这两种关系在工作中一旦走向"两极",就会成为一种负能量,使上级为难,使下级畏难,既阻碍自身进步,又妨碍单位发展。因此,积极化解同级之间的"恩怨情仇",使其保持适度距离,融洽相处,对于增强工作实效、促进事业发展具有重要的现实意义。     

单位新进员工管理的包容性领导模式探析

<正>单位新进员工在观念、行动上与主流群体之间的融合度尚处于低水平,要适应工作环境和单位人际关系,离不开领导者的有效引导。包容性领导模式探究组织成员管理规范性与灵活性的统一,对新进员工的培养具有很强的借鉴作用。一、包容性领导的内涵包容性的价值体现在它关注每一个地区和每一个社会成员的生存与发展权利,在强调整体利益最大化的同时兼顾个人合理关切。这一理念与现代组织管理理     

运用治理现代化思维化解部门不合作矛盾的思路

治理现代化思维对化解部门不合作矛盾具有积极促进作用。部门不合作矛盾主要由因"利益"不合作、因"任务"不合作、因"恩怨"不合作、因"地位"不合作等诱发。领导者应以目标为导向、以战略为基础、以行动为保障、以价值为引领促进部门合作,推动单位发展。     

领导者管理傲慢精英员工的误区及调适

精英员工能力与业绩突出,为单位发展做出了重要贡献,但这种成就在个体特质、个人修养、认知局限、知识沉淀等因素的影响下,有可能诱发精英员工的傲慢心态。这会给领导者造成权力与地位威胁,使领导者将精英员工视为"圈外人"甚至是敌人,引发领导者的辱虐管理、排斥、打压等消极反应,严重情况下还会出现精英员工的反抗,造成单位内人际关系恶性循环,对单位发展造成恶劣影响。鉴于此,领导者与精英员工需要对自身行为与心态进行调适:领导者应实施包容策略,培育与完善包容型领导风格,充分信任精英员工,对精英员工宽容与约束并存;精英员工应实施忠诚策略,保持谦虚谨慎的态度,加强与领导者的情感沟通,加强忠诚度建设。     

单位恩怨产生的原因及其规避路径分析

<正>俗话说"有人的地方就有江湖,有江湖的地方就免不了恩怨"。单位作为一个社会组织,相当于一个小型社会,在这个小型社会中,会因为不同的原因而产生矛盾和偏见,这些矛盾和偏见不断地积累就会演变成怨恨,因此单位中存在着人际恩怨在所难免。这种人际恩怨会给单位带来很大的负面影响。要规避单位恩怨带来的负面影响,首先需要对单位恩怨的表现形式进行分析,进而对不同恩怨产生的根源进行解读,才能对症下药,提出具有建设性和可操作性的对策。     

化解上下级恩怨情仇的“法约尔桥”

<正>在管理学中,"法约尔桥"是指在层级划分严格的组织中,为提高办事效率,两个分属不同系统的部门遇到协作才能解决的问题时,可先自行商量、自行解决,只有协商不成时才报请上级部门解决。"法约尔桥"是针对上下级构成的梯形权力结构系统中缺乏有效的横向沟通而产生的,它的出现为跨部门沟通提供了一条捷径。很多时候,组织中上下级以及同级之间产生的一些内部矛盾和恩怨情仇都是由于沟通的障碍,就算有的内部矛盾是基于历史的渊源和别的因素,只要在工作中能展开有     

领导者处理与下属关系的难点及策略

<正>职位越高,责任越大,担子越重。领导是单位中的灵魂人物,决定着单位的生存和发展。可能唯有做了领导,方才能够真正体会到挑起所谓的重担子和大责任到底有多困难,也难怪古人在战场上、官场中千思百虑、苦思良策。然而,无论时代如何变迁、社会怎样发展,解决单位管理中问题的方式仍旧万变不离其宗。无论是人才管理,抑或是解决内部发展矛盾、提升员工士气,都与单位领导者密切相关。领导者若是不能正确处理与下属之间的关系,则     

创新也有阴暗面？—领导者对创新型员工的正确引导

创新型员工创造力的发挥之所以会存在潜在危害,主要是因为具有打破常规、敢于冒险、思维活跃特质的创新型员工更容易陷入道德推脱与不道德行为之间的恶性循环。道德认同、领导者、组织绩效等都对创新型员工的不道德行为具有影响。领导者要正视创新型员工的阴暗面,对创新型员工进行正确引导:坚持以身作则,在组织内形成良性道德氛围;关注员工道德特征,进行规则与道德培训;适时抑制员工突破规则,把握好规则与创新平衡的度;加强员工冒险管理,协调冒险创新与组织需求之间的关系;削减组织压力,减少员工不道德行为契机。     

领导者关系焦虑的存在主义心理诊治

关系焦虑是领导者经常出现、不胜烦扰的情绪状态。在存在主义心理学视域下,领导者关系焦虑可以分为"他物—领导者"关系焦虑、"他人—领导者"关系焦虑和"自我—领导者"关系焦虑三种类型。关系焦虑是由组织内外关系的复杂性、感性领导与理性领导之间的矛盾、领导者自我保护与开放自身之间的矛盾和领导者追求自由与行动受限之间的矛盾所导致的。超越关系焦虑的基本前提是以科学态度看待并接受关系焦虑,方法是运用中道思维在扩张与压缩之间保持必要张力,关键法门是在意义治疗的过程中不断提升自我价值。归根结底,只有依靠"心"的力量,才能在真正意义上超越关系焦虑。     

领导者争取单位改革“中间派”支持的方略

在单位改革工作中,领导者争取和获得"中间派"员工的支持是顺利推进改革的重要条件之一。领导者吸引和争取"中间派"员工,必须把握好以下几方面内容。首先,全面摸底"中间派"员工分布情况,对这一群体有一个总体把握;其次,善于从思想层面加以引导,逐步筑牢与"中间派"员工的情感基础;再次,从行动上施以策略,让"中间派"员工切实感受到单位改革带来的便捷与福利。通过多角度的引导,进一步提高"中间派"员工对改革的认可度和支持度。     

领导者如何助员工达到“你办事,我放心”的境界

正"你办事,我放心"看似简单平常的六个字,却是当今企业内部共同追寻的真谛——员工想得到领导者的充分肯定,领导者希望员工办事令自己踏实放心。要想实现如此共赢局面,需要领导者与员工共同努力,其中,领导者的作用至关重要。一、境界源于转变(一)从"做完"到"做好""做完"和"做好"仅一字不同,本质却差之千里。前者要求执行,却只是完成了事;后者不但要求执行而且执行到位,它代表着对自我目标负责,对上级组织或领导负责,反映的是员工做事的一种境界。"做完"是完成任务,一种成效     

《领导科学》编辑部重点推荐选题(二)

正23.治理现代化思维对弥合部门不合作矛盾的运用思路24.领导者应对精英型下属技术与能力垄断的方略25.领导者信息权力的运用误区与改进对策26.单位不同部门员工情绪对立的诱因与综合调治之方27.单位职务晋升隐形台阶设计的必要性、原则与艺术28.—把手对"反对派"副职的控放艺术29.领导者推进单位变革的正向和倒逼机制探要     

单位“边缘人”的行为特质及转化策略

<正>"边缘人"是单位领导者的管理难题之一。员工作为单位的核心资源,对单位的发展和业绩具有决定性作用。随着"边缘人"现象的蔓延和加重,"边缘人"对单位的领导者而言已经成了烫手的山芋。更令人担忧的是,"边缘人"还将这些消极、不良情绪传染给其他员工,如果处理不好,将会导致单位新"隐形人"的产生和增加。单位"边缘人"就像是沉默的羔羊,躲在单位角落里毫无存在感,对待工作的态度非常消极,逐渐或已经被单位领导者乃至同事忽视。单位领导者看不到"边缘人"的价值,对其个体的存在也毫