松下电器的用才之道

松下（松下电器产业株式会社）创建于1918年，创始人是被誉为“经营之神”的松下幸之助先生。松下幸之助23岁时靠100日元起家，创办了“松下电器制造所”，到今天已经发展成为下辖130多个工厂，产品行销全球的跨国集团。松下之所以取得如此巨大的成功，除了它的多元化经营战略和特定的社会历史环境外，它的经营思想的精髓——人才思想也为其成功奠定了重要基础。正如松下幸之助所说“事业成败取决于人”，“没有人就没有企业”，“先做造就人才的公司，而后才是制造电器用品的公司”。诚然，创造一流的产品是企业赢得顾客的关键，而拥有一流的人才团队则是企业最终决胜于市场的根本，优秀的人才团队是松下强有力的国际竞争力之一，接下来就让我们看一下松下的人才之路是如何走的。     

海外知名企业的用人之道

面对经济全球化的格局，日本松下电器产业公司对人事管理制度进行了根本性的变革，以人为本、尊重个性和拒绝平均是改革的重点，更是松下电器产业公司成功和继续成功的制胜法宝。松下的员工在松下是有血有肉有情感的个体，不是冷冰冰的劳动工具和赚钱机器。松下给人才以尊重，给人以施展自己才华的空间，员工为企业的兴旺贡献自己的聪明才智。其主要做法是：     

七十分用人

70％原则聘用人才：松下幸之助对70分的中上等人才较为偏好。松下电器创业之初，公司没有名气，只能吸收三井、住友、三菱等大企业不要的员工。松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为“次级人才”的人一手创造出来的成果。70分人才容易融入团队，有追逐“顶尖”者的动力，更加忠诚于公司。     

70％——成就松下的“黄金分割点”

70%原则聘用人才 松下对70分左右的中上等人才较为偏好.这与松下公司的发展有关.松下电器创业之初,公司的名气还不大,它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员.松下认为,他的事业迅速成长,是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果.     

跨国大企业选人用人各有绝招

ＩＢＭ：不录用录用共恭顺者 美国ＩＢＭ公司成功的经验之一是不录用恭顺的人，专用实事求是的人。ＩＢ第二代领导人沃森说“最容易使人受骗上当的是言听计从，唯唯诺诺的人。我宁愿用那种虽然脾气不好但敢于讲真话的人。作为领导看，你身边这样的人越多。办成的事也越多。”松下：爱用中等人才 松下公司选择人员，一般不用“顶尖”人才，而是取中等的，可以打 ７０分的人才。那么“顶尖”的人才会有什么错吗？松下认为“顶尖”人才，有些人自负感较强，他们容易抱怨环境影响自己的发挥，抱怨职务，待遇与自己的才能不相称。有这种心态的人…     

海外企业用人有方

松下:人才再生产日本松下幸之助在主持松下公司时,写了《对人的思考》一书。其中一章就是企业要注重人才“再生产”。他在大阪总公司设置了人才培训中心,对新职工及在职员工进行有计划的培训,同时还兴建了36个实验室,招聘和培养了2.2万名研究生和工程师,使企业人才济济,职工创造力大大提高,公司生产和持有专利的产品达5.5万项,实现了他“从人才再生产到产品再生产”的宏愿。西门子:员工是企业内的企业家西门子公司清醒地认识到公司最重要的资源是人才资源,因此公司支持员工成功,并为员工创造成功的机会。在这种背景下,公司提出这样一个口号:…     

为了中日两国人民的世代友好

产业报国是产业人的社会使命和责任，唐山松下是中国人的企业，为中国的社会经济发展做出贡献是我的应尽义务。小林诚，日本专家，唐山松下产业机械有限公司总经理。自1994年8月来中国，一直工作至今的小林诚，对中国十分友好，尊重我国法律、尊重各级政府、也十分尊重中方合作者及中国员工。唐山松下自成立后的第二年开始，就成为中国电焊机行业规模最大，效益最好的企业。并被松下公司评为其在华37家合资独资企业中最优秀的企业之一。1997年，仅200人的公司，产值148亿元人民币，实现利润2355万元，人均产值74万元。学识渊博的小林诚是位…     

IBM的继任计划

继任计划（succession plan），又称接班人计划，是公司确定关键岗位的后继人才，并对这些人才进行开发的整个过程。继任计划对公司的持续发展有着至关重要的作用。制定和管理公司的人才继任计划，能为公司培养和储备关键的人才；能提高管理者对未来角色和挑战的准备，建立起企业持续经营和稳定的人力资本，防止因人才流失引起的公司经营和业绩的大的波动；能充分激励员工，留住高素质的人才。     

以人为本，诺基亚用文化汇聚人才

选拔公司需要的有专业技能并符合诺基亚价值观的人才，是诺基亚成功发展的有力保障。公司拥有一套独特的人才招聘方案，以确保公司吸纳到优秀的人才，不论是从专业技能上还是从职业道德上都要符合公司要求，并能够在企业文化的熏陶下为公司贡献力量，从而使诺基亚企业文化得以发扬光大。     

招兵买马你该怎么准备？

前不久，美国麦肯锡公司的钱伯斯(ELIZABETH)等人对该国77家大型企业公司进行了调查，结果竟然发现，就争取或留住人才而言，许多公司根本未做好准备，连一些著名的大公司也不例外。调查结果指出，仅有23％的受访者认为他们的公司相当重视人才课题，只有10％的公司留住了真正优秀的人才，只有16％的公司知道企业里谁是优秀人     

如何留住人才

重视人才早已成为公司老总们的口头禅。但令人不解的是，许多公司一边不断地招人，一边听任人才大量流失。现在该是考虑如何留住人才的时候了。招人难，留人更难近年来，世界各国的大公司都在完善企业自身的聘用机制，以求更多地吸引那些才华横溢、雄心勃勃的人才。但即使如此，仍有许多人才悄然而去。一家公司流失的人员越多，它必须重新物色的人才也就越多，即使那些不准备大事扩张的公司也是如此。而这些用人需求，恰恰给那些天资聪颖、充满活力的年轻人带来了更多的机会。今天，不论是那些新崛起的小公司，还是那些兴旺发达的大公司都发…     

人才管理如何适应企业的国际化转型

文章以工程建设公司国际化转型为背景，从人才管理模式、人才梯队建设等方面解析了公司在人才管理方面的转变，如何针对新问题提出的新做法，如何使当今的人才管理更加适应公司的业务转型的需要。     

企业如何制定人才战略

公司需要什么样的人才，就要打造一种适合这种人才成长、生活、学习的环境。研祥作为研发特种计算机的公司，以创新能力为首，所以研祥的方法是淡化级别，打造平等的氛围。     

欧洲公司的“高潜人才”管理

对中国企业来讲，高潜人才还比较陌生。本文通过介绍欧洲五国不同国家文化背景下高潜人才管理的情况，为我国企业界和理论界提供借鉴。本文围绕以下几个问题进行讨论：1、欧洲公司如何鉴定和选择高潜人才2入欧洲公司如何发展高潜人才23、欧洲公司管理高潜人才时会出现什么问题？4‘不同国家文化环境如何影响高潜人才的管理？高潜人才的鉴定和选择高潜人才（high－PotentiaD是从一个可供选择的名单中按照严格程序选出的人，他将来可能成为公司的领导人，公司将对他进行细察详审，使他获得发展的机会，一旦他成功，就将赋予他重要职位。许多…     

高科技企业,打响人才“保卫战”

盖茨坦言：“如果把我们公司顶尖的２０个人才挖走，那么我告诉你；微软会变成一家无足轻重的公司。”对于人才济济的微软公司，顶尖人才尚旦如此重要，对于一般性公司来说，极少数的顶尖人才完全可以决定公司的生死。尽管各大公司近来裁员之声一浪高过一浪，８０％的全球企业领导人仍认为今天的“人才问题” 比３年前重要得多，而且其中６８％认为留住人才远比补充新血液更为重要。留住人才已成为决胜市场的一枚重要筹码。面对入世带来的“挖角”竞争及忧秀员工跳槽给企业带来的巨大损失，如何留住优秀人才，引起越来越多的高科技公司的重…     

中国企业家如何管理人才

除了识别和管理现有的人员，如何吸收新的血液加入企业，对于国内的企业来说，也是至关重要的。我认为，对于一个企业的领导来说，管理人才是最为重要的，技术、市场等都是次要的，麦肯锡公司的公司使命中对于杰出人才只用了四个动词：吸收、发展、激励和保留，仔细想一下，这四个环节非常关键，巨缺一不可，如果没有吸引一流的杰出人才加入公司，那么这个企业就不可能成为一流的公司；第二步，如果吸收了很优秀的人才加入公司，但是却不给他们机会去发展，那他们也不会在这个公司停留很久的；第三步，如果吸收了优秀的人才，给他们以发展的…     

注重人才的“内水效应”

不久前，看到两则形成鲜明对比的信息：一则是“母鸡拿来就生蛋”，用高薪挖来各类优秀人才，构建外来人才的“帝国大厦”。美国安然公司是一个彻头彻尾的吸引外才的大公司。1990年，当安然公司的斯基林创建人们熟知的“资本与交易”分公司时，他决定源源不断地引进他所能发现的最好的各类人才。20世纪90年代，安然每年要吸收250名新出炉的MBA。安然雇用了最优秀、最聪明的人，却不重视企业内部人才的培养和企业文化氛围的建设。在实际工作中，这些外引人才往往是以自我为中心，强调个人英雄主义，不易合作，不愿躬行，自视清高，频繁跳槽。最终，安然垮了，原因固然很多，但从人才学的角度进行诠释，其人才形成体系先天不足、危机潜隐，不能不说是人才大厦轰然倒塌的致命硬伤。另一则是“自养母鸡也生蛋”。     

企业人力资源外包风险规避

一、一个经典的人力资源外包案例 会元公司，成立于1995年2月，是中国较早成立的专业人才公司。经过10年的时间，会元不断发展创新，迄今为止举办各种大型招聘会800多届。近年来，会元通过资本收购不断扩大市场规模，目前旗下已拥有四家人才市场。会元有其专业的人才服务网站，创建于1999年9月，是中国最早成立的人才网站之一，经过6年的运营发展，已经成为国内顶尖的人才网站，影响辐射全国。     

人才测评的几个基本问题

人才测评已经成为企业快速评价人才的工具和手段。在美国，1／3的小企业和2／3的大公司都在它们的管理过程使用人才测评；在英国，有85％的公司在招聘新员工时使用人才测评，不少在职经理也被要求经常参加各种人才测评。在我国，人才测评虽然还处于起步阶段，     

浪潮软件如何留人才

时下，跳槽之风颇盛。跳槽者中，不乏为高薪所动。尤其是中国加入WTO之后，外国公司长驱直入，纷纷就地高薪招聘中国的软件人才，造成中国软件企业人才大量流失。大兵压境，直面人才竞争，软件企业如何吸引人才、留住人才、稳定人才呢?浪潮软件在积极探索中演绎了人才“三乐章”。