领导者如何开发领导者如何开发“非原则性歧见”的价值

正领导者在工作中难免会遇到来自班子成员和下属的歧见。这些歧见从性质上看,可以分为"原则性歧见"和"非原则性歧见",两者的根本区别在于是否关乎原则。一般情况下,歧见中更多的是"非原则性歧见",即不关乎原则的歧见。正因为这类歧见不关乎原则,在处理时具有较大的回旋空间。领导者要善于发现这类歧见中的积极因素,视歧见为财富,创新思维方式,着力开发其蕴含的多重价值。第一,善于"存同破异",着力开     

企业领导者如何关注员工的价值取向

在一次中青年领导干部培训班上，一位学员问我，“如果你是领导者，你是关注个人奋斗，还是关注团队合作？”我一直带着这个问题看书学习，寻找答案。我认为，对待这一问题，必须采取“两点论”和“重点论”的科学态度，结合我国国情，进行研究探讨，才能交出领导者认可和接受的答卷，并明确我们在精神价值上的取向。     

成功领导者特质分析

正领导者是组织的核心,一个组织运行效能的高低,领导者起着关键作用。菲德勒的领导情境理论认为,任何领导方式都可能是有效的,也可能是无效的,其有效性取决于领导方式与所处的领导情境是否适应。领导情境包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。我们要问,在某一时点,正确识别这三个要素的具体情况并由此选择合适的领导方式,取决于什么?在一个较长时期,把这三种要素逐渐往有利的方向转化,从而获得人心归属与事业成功的结果,又取     

决策时机的价值选择与领导者的运用之妙

正决策时机的选择和把握,体现决策者的政治智慧和政治敏感。该如何决策、何时决策,既是政治技巧,更是政治谋略。决策时机选对了、选准了、选好了,其价值甚至超过决策价值本身。那么,决策时机如何选择,领导者又应如何运用呢?一、决策时机的价值选择(一)政治价值一要正当其时。文为时而作,令为政而出。就像春     

领导者如何开发资深员工的特殊人力资源价值

正资深员工虽然没有走上领导岗位,但因为工作时间长、熟悉情况、业务熟练、人脉较广,所以拥有一定的威望。如果领导者善于使用资深员工,就可以发挥出资深员工传、帮、带的特殊优势,有助于新员工的成长和单位事业的发展。值得注意的是,一些资深员工虽然熟悉单位情况,但因为职位的限制,无法从更高的层次领会决策意图,往往基于自己的层面发表意见,在行为上有意无意地违背规范、挑衅制度,甚至因为其部分见解吻合了一部分员工的利益需求而备受推崇,在部门里自立山     

领导者角色表演的范式分析

<正>领导者角色表演分析是研究领导效能的重要工具,也是研究领导风格的重要视角。政治学家哥西奥多·哥伦比斯和杰姆斯·沃尔夫在分析国家政策时,曾把个人特质变量和角色变量作为考察和理解国家政治的重要因素。角色是联系社会行为和领导者的中心环节,当职位所代表的权利与义务发生效果时,即为角色表演。形形色色的角色行为催生了行为模式分析的必要性和可能性。文化人类学家林顿指出,角色分析的基本假设是,每个个体都将卷入一个以上的系统或模式中去(欧     

当代高效领导者的特质分析

高效领导者的特质是指高效领导者在各种情境下都表现出来的持久而稳定的特点。从20世纪30年代开始,国内外的心理学家和管理学家采用不同的方法,从不同的层面对领导特质进行了研究,得出的结论却不尽相同。那么,当代高效领导者究竟应具备哪些特质呢?笔者认为,外倾性、随和性、责任心、情绪智力、开放性是其主要内容。     

领导者构建“和谐组织”的价值动力探析

"和"是中国人为人处世、办事兴业的行为准则",和谐"能给人们带来实实在在的价值和利益。作为领导,要高度重视和谐的价值,激发和谐力,致力于构建和谐组织。一、构建"和谐组织"的重要意义和深刻内涵"和谐思想"随社会历史不断深化发展,它总是存在     

领导者坚守公心的管理效益分析

领导者坚守公心不一定给领导个人管理带来直接经济效益,但有可能给组织和团队带来持久的收益。领导者是坚守公心的主体,领导者坚守公心的根本遵循是"知敬畏、存戒惧、守底线"。领导者要画出"知敬畏、存戒惧、守底线"的公心准线,内心"知敬畏"所以产生管理权威效益,内心"存戒惧"所以产生管理制度效益,内心"守底线"所以产生管理持久效益。     

领导者软权力的分析及运用

一、软权力思想的提出人们通常把权力定义为控制或影响他人的能力,或者是某些人对他人产生预期效果的能力。政治学家罗伯特·达尔对权力下了一个比较权威的定义:权力是指那种让别人做他们不愿意做的事情的能力。而约瑟夫·奈给权力下的定义是:权力是指达到自身目的或者目标的能力。奈认为,影响他人行为的方式有很多种,既可以通过威胁和奖励,也可以通过吸引他人来达到自己的目的。他把权力划分为行为权力和资源权力。行为权力是由硬权力和软权力组成的,其中,硬权力是指在具体的物质的资源之上的硬性命令式权力,指通过威胁或者奖励让别人做他…     

领导者的功课

一九九二年,杰克森(Mannie Jack-son)买下知名篮球队Harlem Globertot-ters,在短短几年内,他就让球队脱胎换骨,也使得Globetrotters的品牌再度活跃起来。杰克森认为,他的成功要归功于他从前任老板,也就是汉威公司(Honeywell)前任领导人史宾瑟(ED     

跨世纪的领导者

在20世纪末,大家都感到,我们为什么没有好的领导者呢?在1997年,美国人布莱恩·李写的一本书叫做《权力的原则》。我看完这本书,非常感动,下面是他讲的话。三种权力方式,你用哪种? 一、强制性权力,也就是使人恐惧的方法。如希特勒运用的就是这种方法。这种权力在某一阶段内能切实有     

领导者的真面目

<正>契诃夫在他的短篇小说《装在套子里的人》中,塑造了一个保守却反动的"套中人",他总想给自己包上一层外壳,给自己制造一个所谓安全的套子。而曼弗雷德想告诉我们的是,在我们的职业生涯中,那些领导者、掌权者,很多时候也好比装在套子里的人。他们也许性格偏执,情绪暴躁,不近人情,他们拿这些人格特征来保护自己,让自己"看起来"是一个合格的领导者。     

领导者的进化

我们与领导者的矛盾关系也可以从进化中找到答案什么造就一位好的领导？美国大选在即,很多人提出这样的问题。的确,这并不是一个单独的问题。直到最近,还很少有人考虑过领导能力的起源问题。其实,领导能力是对集体行动需求的一种反应。一个组群的成员怎样决定要干什么、如何去干和什么时候干呢？一个很明显的解决方案就是让一个人带头做领导,其他人都同意追随。在人类,这能力可能包括计划、交流、组群决策、能力认知、社会学习和冲突管理等等方面。虽然这些性状一般都和高层次的推理有关,但对领导能力的认知、适应可能早在现代人出现之前就已经进化出来了。     

领导者的境界

领导者的境界,不在于知道自己到底能够做什么,而在于知道自己到底不能够做什么;不在于知道自己比多少人更加威风八面,而在于知道自己到底可以为多少人提供帮助。领导者的敏锐使得领导者总要比身边所有人更早地发现问题,更完美地界定问题,至于到解决问题的时候,反倒要虚己,敢于将自己腾出来,放胆给周围人机会,让他们能够更好、更全面地展示自己。     

领导者的自我管理

1、优秀领导者的条件猴群中的领导者看起来都是威风凛凛,一副不可侵犯的样子。如果它的威仪稍显不足,身强力壮的年轻猴子便会向它挑战,来取代首领的地位。要成为优秀的管理者,首先得具备     

领导者的软弱

嘲讽自己赢得好感美国总统克林顿在与两千多人进行任内新近的一次白宫记者晚宴上,出乎意料的拿出一卷自导自演     

领导者的乐趣

我们只有实际经历无数次的失败，遍体鳞伤，才能学会在新的竞争领域中较为实用的生存技能。我从麦肯锡辞职以来，迄今为止已经投身过相当多的事业，仅就结果而言，成功与失败的事业各占半数。然而，我却认为这样的结果非常值得庆幸。因为我十分清楚，与失败相比，没有经历过失败则更加危险。     

领导者的言谈举止

言——主要指说话。听领导说话是群众了解领导意图的第一渠道。“说”对于树立领导威信至关重要：一要言之有理。领导干部应牢固树立以理服人的思想观念，不能因为自己的职务高而强词夺理，把一些主观的错误的观点强加于人；二要言之有据。在说话发言之前，领导干部就应进行一番深入细致的调查研究，切实找准存在的问题，把握好事物内在关系，尽量使发言做到言简意赅，一语见底，不能托沓冗长，让人听后“一脸雾水”，不知所云；三要言之有物。