批评有功之臣的艺术

如何管理有功之臣?中国历史上的领导人大体有这么三种做法:一是害怕有功之臣功高震主,对他们杀之、弃之。二是对有功之臣敬之、捧之、宠之、畏之、不敢动之,直至宠坏了功臣、宠败了事业。三是以高超的领导艺术管理有功之臣,使他们不吃老本,永立新功。历史上的高明领导者都深谙第三种方法,他们管理有功之臣的方略大体上是:承认其功,奖赏其禄,恰当使用,适时教诲,在不断的批评帮助中使他们成为肱股之臣、得力干将。敲山震虎所谓敲山震虎,是指在对有功之臣实施批评时,不是直接批评其本人,而是借助于他人的经验教训,“指桑骂槐”,晓之利害,使其明…     

领导艺术要讲究一个“巧”字

一部中国古代史,记述或演义了无数灵巧高明的领导者,由于他们临事有"巧"招,应变出"巧"策,以"巧"妙的计谋驾驭了突如其来的事件,演绎出了一段段令人拍案称"巧"的佳话。大家都十分熟悉的晏婴"巧"说橘枳事、诸葛亮"巧"设空城计、包拯"巧"断牛舌案,等等,他们或是维护了国家的尊严,或是使战局转     

领导者对“圆”的驾驭艺术

任何单位、组织、企业、实体之“圆“的发展，在很大程度上都取决于其主要领导人尤其是领导者在领导活动中对“圆”的驾驭艺术。从微观上看，领导者的领导活动实际上也是一个“圆”的运动。但是，欲使领导者之“圆”的运动卓有成效，从而带动本单位之“圆”过几年上一个大台阶，来一个大变样，则需要领导者对本身之“圆”的高超的驾驭艺术。     

不当傀儡

一个帝王,失去权威,失去驾驭臣下的能力,便成为任人摆布的傀儡。因此,作为君主必须能够驾驭臣下,惩罚犯上作乱者,以巩固自己的统治地位。汉高祖刘邦平定天下之后,论功行赏,分封有功之臣,他特别提到了三位文臣武将,即张良、萧何和韩信。高祖说:此三人在高祖夺取天下的争斗中,确实功劳不小,但高祖并未因他们功高盖世就姑息迁就。他对韩信的处置,就充分说明刘邦不是任人摆布的傀儡,而是敢于并能够驾驭臣下的皇帝。高帝五年(公元前202年),春正月,高祖把齐王韩信改封为楚王。六年,冬十月,有人上书告楚王韩信谋反。十二月间,高祖在淮阳地方文萃领…     

“批评”领导的艺术

人之天性都不愿意听到批评，领导者亦然。领导者不是圣人，不可能时时处处都比下级高明，在工作中也难免出现失误和错误。作为一个下属，对领导者的失误和错误不能坐而视之，应及时用适当的方法提出来。向领导者进谏，既关系到你的     

领导者如何科学使用强势下属

科学使用强势下属,是对领导者管理艺术的一种考验。领导者需要综合施策,有的放矢,科学运用以理服人、以情感人、以威示人三个方面的具体措施,统筹驾驭强势下属。     

“强下属、弱领导”现象的具体表现、潜在危害及矫正之策

"强下属、弱领导"现象是当前一些单位和组织中逐渐出现的组织情形,具体表现为下属群体聚而成团逐渐孤立领导者、刺头下属时常质疑领导者个体权威、领导者决策部署难以得到绝对拥护、领导者自身立场受到强势下属摆弄。"强下属、弱领导"现象对于单位能力建设是极为不利的,其影响主要体现为消解领导个体权威导致内聚力缺失、导致个体势力抬头形成团体性派系、扰乱整体决策方向降低单位能力值。矫正这一问题,需要抓住领导个体、组织管理、驭人之策三个着力点:单位领导者要加强"内功修炼",筑牢组织基础;组织管理要善用"狮子搏兔",抓准员工中关键角色;驾驭下属要借鉴"田忌赛马",善于以弱克强。     

“萨盖定律”与工作标准

作为一个领导者，尤如高明的“棋手”，应该最大限度地发挥每颗“棋子”的作用，充分调动激发下属的工作动力。激发时应处理好“三个关系”：     

恰当运用赏罚艺术

领导者正确运用赏罚艺术，可以有效增强职能效能，激发和调动下属积极性，提高工作效率。那么，一个高明的领导者如何正确地、有效地行使赏罚艺术呢?     

身边要有出主意的人

毛泽东同志曾明确指出,领导者的主要责任是:出主意,用干部。既然领导者的主要责任之一是“出主意”,那么作为领导者大脑的补充和外延,秘书的主要职能之一自然是协助领导者“出主意”。高明的领导者,不仅自己善于出主意,而且也对善于出主意的秘书     

领导者应成为驾驭市场经济的能手

领导者驾驭市场经济是一个崭新的课题,特别是它有别于计划经济条件下对领导者单一能力模式的要求.在市场经济条件下,党政机关与企事业单位的领导者在驾驭能力内涵上的差别之大,是以往不曾有过的.笔者在此大致按"党政"与"企事"两大类分别探讨.     

尼克松谈成功领导的十个方面

戴高乐曾有一句名言:"非伟人成不了大业,伟人之所以伟大,是因为他们立意要成为伟人."对此,美国前总统尼克松表示赞同.尼克松不仅是一个较为成功的领导人,而且在领袖之道上颇有见地,令许多领导学家所惊异.他在领导实践经验的基础上,提出了与现代领导学者一样精确的思想.其中,关于领袖之道的总结,值得领导者与领导学者借鉴.尼克松所言的领导者成功之道包括以下十个方面.     

刚柔相济驭『功臣』

任何一个单位,都有一部分素质好、业务精、能力强的人才.这些人才,或成绩显著,或贡献突出,是单位的顸梁柱,属于"功臣"之列.作为领导者,能否驾驭好他们,不但体现着自己的领导能力和领导水平,而且还直接关系着整个单位的工作状态.实践证明,要领导好单位里的"功臣",关键是领导者要爱才护才,做到因人制宜、刚柔相济、驭之有术.     

培养全球性领导者的新方法——看看全球巨头们怎么做

在全球化的发展进程中,新兴市场日益重要,这就要求培养出能够驾驭全球性企业组织的领导者,从而给各公司的决策者带来了巨大的挑战。然而,许多跨国企业还是信任本国的领导者,而且公司的关键决策也取决于这部分小众群体,这种现象在日本、印度、德国还有一些美国企业中尤其突出。他们虽然也雇佣新兴市场国家的技术专家、当地顾问和区域经理,但是很少将他们提升到企业的重要管理位置上。相反,他们从本国选派人员到海外任职,以培养未来的全球性领导者。     

浅谈现代领导者的用人艺术

现代领导工作复杂多变,千头万绪,而又相互制约,作为领导者要能够驾驭全局,从繁杂的事务图中＂超脱＂出来,集中精力抓大事,从而牢固把握工作的主动权,这就要求领导者不仅掌握基本的工作方法,还要具备高超的用人艺术,做到知人善用.     

曾国藩驾驭强势人才的艺术

强势人才是一种特殊的干部群体,他们能干大事,干得成大事,但是权力欲、控制欲旺盛,往往不听指挥,难以驾驭。因此,有的领导者宁愿使用弱势下属,也不愿意使用强势下属,即使事业受阻、发展减缓也在所不惜。在长期的领导实践中,曾国藩运用独特的驾驭强势下属的艺术,聚集了一大批强势人才,使他们各得其职、各尽其能,从而形成了强大的合力,共同完成大业。     

因人而异:高明领导者之巧

领导是领导者在一定的环境条件下,组织、指挥、率领、引导被领导者去实现既定目标的活动过程.在这个活动过程中,被领导者不仅是领导者存在的前提(因为若无被领导者也就无所谓领导者了),而且是领导者所依靠的对象(因为被领导者是实现领导目标的根本保证).所以,如何依靠被领导者去实现领导目标,就成了领导者极为重要的课题.被领导者和领导者一样,有多种类型.高明领导者的高明之处就在于根据被领导者的不同类型采取相应灵活的领导策略,而不使用千篇一律的领导方法,即注意针对性、不搞“一刀切”.那么,被领导者具有哪些类型,领导者又该相应采取怎样的领导策略呢?笔者对此分析如下.     

如何做成功的领导者

示之以才,成之以绩.人们对功勋卓著和才能超群的领导者,特别容易产生崇拜心理,甚至奉为自己行为的楷模.因此,一个领导者要想得到下属和同事的诚服,就必须有高于他们的才能,并在管理工作中得到充分的体现.三国时期,孔明初出茅庐时,有不少人反复宣扬他,而张飞、关羽却心存疑虑.博望坡一战,孔明料事如神,赢得了关、张二人的佩服.赤壁之战中的周瑜,年少得志,但初任都督时威信也不高,在他第一次升帐时老将程普托病未到.     

领导者要善将“弱兵”变“强兵”

作为一个领导者,都希望自己的下属,个个精明强干,但现实生活中常常不尽人意甚至令领导者头痛的是,总有个别甚至一小部分下属能力素质不强,甚至相对较弱,难以完成本职工作任务。对这部分下属,高明的领导者常能和衷共济,善于想办法使他们由弱变强,这样不仅受到下属的拥戴,而且也成就了自己的一番事业。俗话说：“强将手下无弱兵”,其实强将手下并非没有弱兵,     

构建一个和谐的领导班子

建设和谐社会,需要在一个和谐班子的领导下调动社会各方面的积极性和创造性,而要构建一个和谐的领导班子,首先我们每位领导者尤其是一把手就要做一名促进和谐的带头人。做一个受欢迎的领导者领导者从管理方式上大体可分为以势欺人、以权管人、以情感人三种类型。以势欺人的领导者。这种领导者往往缺乏自知之明,把运气看成本事,高高在上,盛气凌人,不能与下属保持人格上的平等;作风霸道,个人说了算,下属对其常常口服心不服,敢怒不敢言。在这样的领导手下工作,大家的主观能动性得不到发挥,再有本事的人也显不出来。在这样的单位,人与人之间关系…