企业失败的原因是领导者不合适

1997～2007年，过去的这十年时间对于许多企业领导来说都是一段异常艰难的时光。家得宝、西门子、波音、壳牌、宝洁、施乐、肯马特、可口可乐、AT＆T、花旗、美林等等，这一长串光辉的名字都在过去的十年里，由于领导者的失误而遭受了前所未有的危机：     

管理数据库

美国商业周刊最近排出了世界上最值钱的品牌,前10名依次是可口可乐(价值689.5亿美元)、微软(650.7亿美元)、PBM(650.7亿美元)、通用电气(424亿美元)、诺基亚(350.4亿美元)、英特尔(346.7亿美元)、迪斯尼(325.9亿美元)、福特(306.9亿美元)、麦当劳(352.9亿美元)、美国电话和电报公司(228,3亿美元)。     

郑州黄河金沙泥艺术研究所

黄河金沙泥艺术研究所由王玲夫妇于1986年创办，位于郑州黄河风景名胜区。黄河金沙泥艺术的前身为黄河澄泥艺术。因其原料中含有金光颗粒和对人体有益的矿物质，故此被专家学者命名为黄河金沙泥艺术。黄河金沙泥艺术主要包括黄河澄泥砚、黄河澄泥砖雕、黄河金沙泥茶具三大类。黄河澄泥砚与端砚、歙砚、洮砚并称中国四大名砚。     

迪斯尼的快乐财富法

自从沃尔特·迪斯尼在1923年创建迪斯尼动画公司以来,米老鼠、布鲁托、古菲、唐老鸭等健康、活泼、幽默的卡通形象便进入了全世界孩子的心中,并给无数人带来了欢笑。在80年的曲折发展中,迪斯尼形成了自己鲜明而独特的企业经营管理特色。这些特色有经营上的,也有管理上的,它们不仅帮助迪斯尼一步步走向成功,同时也给我们提供了宝贵的经验和榜样,下面从迪斯尼的营销方式和人员管理两方面对迪斯尼的快乐财富法加以讨论。     

可口可乐的“碳友好”战略

在中国消费者看来，可口可乐代表的不过是一家著名跨国公司生产的碳酸饮料，但可口可乐公司首席执行官穆泰肯特却希望，未来10年，可口可乐能成为中产阶级和年轻人环保信仰的一部分。     

四组外商投资企业技术溢出效应的比较研究

本文通过对广东省华资、欧资、日资、美资4组外商投资企业的调查数据,总结外商直接投资溢出效应的途径,试图从华资、欧盟、日资、美资4个投资方,对比分析这些外商直接投资在产品水平、R&D投入、上游产品来源、员工素质、培训方面对我国企业的技术溢出,并通过这4组企业在成立初期与现在所面临的市场竞争情况来说明对我国企业的溢出效应。     

提高应聘成功率的诀窍

近段时间,我的任务是为一家美资 企业遴选和面试CFO。Jasond是 我找了很长时间后,才发现的一 个明星候选人。他的前一份工作,是在一家 德资公司做CFO,有丰富的工作经验。对 他,我基本是“一见钟情”。所以,我很快 便安排Jasond与这家美资企业的CEO见了 面,双方相谈甚欢。 会谈结束后的两个小时,我就收到了 来自美资企业CEO和Jasond的邮件,双方 都表示了对对方的看重和满意,希望尽快     

迪斯尼以"心"服人的管理之道

“我们不是希望将员工放在迪斯尼中,而是希望将迪斯尼放在员工心中,我们要以‘心’服人!”——迪斯尼CEO迈克·伊斯纳有世界“神秘王国”之称的迪斯尼乐园早已深入国内外儿童和青年人的心,它给人们带来了心灵快乐。迪斯尼自1955年创建以来,一直致力于娱乐业发展,已经成为集卡通设计、电视网络、电影、主题性公园、文化用     

角色营销营销角色

备受孩子们喜爱的“酷儿”果汁饮料，是可口可乐公司首次运用卡通形象作为产品代言人的产品。这个１９９９年可口可乐亚洲研发中心的杰作“小可爱”并非一般的卡通小人，而是赋予了它丰富的性格：据说它来自森林，被一对好心的夫妇收养，容易自我陶醉，善良而有点笨拙……，它在开怀畅饮后的那一声“酷－！！！！”成为其标志性语言。进入新世纪以来，可口可乐在亚洲掀起了一股“酷儿”热潮，１９９９年在日本研制成功，２００２年已飙升为可口可乐在日本旗下第三大主力品牌（仅次于可口可乐及芬达）；２００１年在新加坡和香港上市，很快成…     

欲速则不达

在迪斯尼之前，我一直在宝洁、百一事可乐、强生这些消费品巨头工作，看待市场无外乎市场规模大小、市场增长空间和竞争对手强弱这三个维度。     

“茶研工坊”的战略迷途：允许商业尝试的机会正在不断犯错中减少

7月10日，当可口可乐在各大电视台重磅推出由成龙父子演绎其一款“原叶”茶饮料的时候，旗下的另一款茶饮料——“茶研工坊”由于“量没做上去”，已正式全面停产。这不是可口可乐在中国茶饮料市场的第一次退出。     

角色行销"酷"起来

2002年的中国果汁饮料市场上又多了一个极具冲击力的品牌——可口可乐旗下的“酷儿”。这个胖胖的头上长着一个角的蓝色娃娃赢得了几乎所有小朋友的欢心与喜爱。1999年11月，“酷儿”在日本研制成功，去年已飙升为可口可乐日本旗下第三大主力（仅次于可口可乐及芬达）；2001年4     

政策营销风靡全球

<正> 可口可乐:跨世纪的政治商战 为了有效地拓展国际市场,可口可乐公司制定了政治发展战略。其中两次最为引人注目:一次是“二战”期间,可口可乐伴随美国士兵一起投入了战争。当时,可口可乐出口公司的董事长詹姆斯·法利曾利用他是罗斯福总统顾问身份及其在政界的关系,及时在前线设立了可口可乐瓶装厂。因此,可口可乐获得了胜利。 法国在欧洲占有重要地位,法国市场的开拓对可口可乐至关重要。但在开拓法国市场中遇到了麻烦。法共的《道报》指责可口可乐计划是对法国的经济侵略,预言它     

可口可乐绝地反攻

与汇源失之交臂后，可口可乐在中国力图攻占非碳酸饮料市场的步伐并未停止，6月初，可口可乐以首期近6亿元的巨额投资，在广东佛山市面积约205亩区域上，建立一家独资非碳酸饮料工厂。工厂预计2010年建成投产，第一期建成投产后年产能将达40万吨，将是其在国内最大的非碳酸饮料生产基地。     

迪斯尼制胜法宝——创新管理

迪斯尼作为世界500强企业之一,其主题乐园——迪斯尼乐园已成为世界上最成功的主题乐园,它优质特别的服务是享誉世界的,而这种成功,正是来源于迪斯尼独特的管理理念、企业文化和先进的信息化管理系统。这创新性的管理方式成了迪斯尼的制胜法宝。     

可口可乐VS百事可乐:强强竞争何以胜

可口可乐诞生于1886年,而百事可乐比可口可乐晚12年.一直以来百事可乐都在扮演着挑战者的角色,无论从市场渗透率还是品牌价值,可口可乐仍远远超过百事可乐.所以,人们仍然认为可口可乐是领导者,百事可乐是挑战者,而从中国的情况来看这更是一种不争的事实.     

冠名赚钱的路子走不得

“过了蒙牛桥、走可口可乐路，在娃哈哈广场等我”-这样的话并非纯粹玩笑，而是某个大城市市民所担忧的可能的未来。     

受伤的港澳游

2012年春节,怀揣着圆孩子迪斯尼梦、能在温暖的“购物天堂”“血拼”的美好愿望,记者报了一家知名旅行社的“潜澳直飞高品五日游”。遗憾的是,整个行程不仅“高品”不高．还给全团人留下了愤怒乃至痛苦。     

危机公关案例回放

可口可乐污染危机1999年6月中旬,比利时和法国的一些消费者因饮用美国饮料“可口可乐”而出现了头痛、恶心、呕吐等食物中毒症状,比利时、法国及其邻国荷兰、卢森堡先后宣布暂时禁止可口可乐公司的所有产品在本国市场销售。同时,美国可口可乐公司也承认,在比利时生产的罐装和听装饮料确实受到污染,从而引发了一场“可口可乐”污染危机。这一危机持续时间并不长,从6月14日第一例事故发生,到6月23日比利时宣布取消对可口可乐产品的销售     

“黑松”饮料的对症下药术

他们不惜代价，以多种形式建立起自己庞大的销售网络，形成了一道阻挡可口可乐、百事可乐的“长城”。同时，在第一道路良好的状态下，他们又着手“第二道路”的开辟