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<正>在领导实践中,我们发现有些领导者对下属的批评好像是一种表扬,而且激励的效果比直接批评更好。这种做法打破了习以为常的"该表扬就表扬,该批评就批评"的激励理念,向我们提出了新的观点:是否可用表扬的方法去进行"反向激励"。在领导科学中,虽然激励理论已臻成熟,但是激励方法的创新永远在途中,这种创新倒逼着激励理论不断完善,"反向激励"的理论与方法也就应运而生。一、问题的提出:激励是不是可以改变指向 相似文献
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有关研究结果表明,当遇到领导者批评时,绝大多数人会产生不良的身体反应和心理反应.具体表现为:抗拒,不肯承认错误或不认可领导的评价,甚至公开驳斥或顶撞领导;沉默,消极对待批评,虽不想或不敢公开辩驳,但内心充满抵触情绪;委屈,认为责任不在自己,按照领导意图去做了结果却把责任推在自己身上,有怨气却不诉说;检讨,当面承认错误,内心里可能接受也可能抗拒.由此可见,批评的效果通常是负面的,如果批评的方式不当、方法不对,所产生的后果就更不可想象.人都不喜欢被批评,这是一个不争的事实,批评造成的后果也不佳,可是工作中又离不开批评,这就需要领导者开展批评时要开动脑筋,灵活多变,把生硬露骨的批评尽量变成绝大多数人都喜欢或能够接受的方式,在"变"中取得批评效益的最大化. 相似文献
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"强下属、弱领导"现象是当前一些单位和组织中逐渐出现的组织情形,具体表现为下属群体聚而成团逐渐孤立领导者、刺头下属时常质疑领导者个体权威、领导者决策部署难以得到绝对拥护、领导者自身立场受到强势下属摆弄。"强下属、弱领导"现象对于单位能力建设是极为不利的,其影响主要体现为消解领导个体权威导致内聚力缺失、导致个体势力抬头形成团体性派系、扰乱整体决策方向降低单位能力值。矫正这一问题,需要抓住领导个体、组织管理、驭人之策三个着力点:单位领导者要加强"内功修炼",筑牢组织基础;组织管理要善用"狮子搏兔",抓准员工中关键角色;驾驭下属要借鉴"田忌赛马",善于以弱克强。 相似文献
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问题142:美国著名企业家玛丽·凯在《用人之道》一书中这样说:“决不可只批评不表扬,这是我严格遵循的一个原则。你无论批评什么表现或者批评哪个下属,也得找点值得表扬的事情留在批评后。这叫‘先批评,再表扬’。”你若作为某一部门的领导,对此有何感想? 相似文献
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批评在领导行为中极为常见,它是领导者为了使批评对象认识自己的错误从而加以改正而采取的必要手段。批评也应讲求方法和技巧。领导者如能掌握被批评者的心理,充分运用某些方法和技巧,体现出领导行为的艺术性,就可达到既教育人,又不破坏团结、融洽氛围的效果。一个高明的领导者,谋高之处在于从不冷眼看人、冷语伤人,而是妙语启人、德行育人、以理服人。 相似文献
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孩子都是喜欢听好话,喜欢被人称赞,而且从人们对他的评价中认识自己。教育专家说:"无论什么人,受激励而改过,是很容易的,受责罚而改过是比较难的。"我们对孩子要以积极表扬鼓励为主,消极批评会使孩子灰 相似文献
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<正>《三国演义》中杨修的故事虽叙述不多,但已给读者留下深刻印象。杨修原是曹操身边的主簿,才华横溢,聪明过人,但总是恃才傲物、狂放不羁,在曹操身边处处喧宾夺主,最终招致杀身之祸。作为才子,杨修值得称道,但作为秘书,他却不称职。前事不忘,后事之师。分析杨修与曹操相处过程中的失误,可以为当今秘书和领导者相处提供借鉴。 相似文献
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领导者与组织科层结构的关系形成"领导者—科层结构洞"的全新概念,其形态可界定为工作结构洞和沟通结构洞。领导者身边人影响力的重要来源在于占据领导者周围的结构洞。因此,领导者约束身边人的影响力,除了要突出对身边人的教育和管理,还应优化制度设计以减少结构洞的数量,借助制度创新以弱化结构洞的影响,勤勉工作以控制结构洞的大小。 相似文献
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问题118:对于部属来说,领导者的表扬在任何时候都是一种奖赏。可现实中有的领导却不愿表扬或害怕表扬部属,其中原因有三:一是怕部属翘尾巴;二是怕表扬不准,引起新的矛盾;三是怕摆不平,挫伤一部分人的积极性。你若作为某一部门的领导者,怎样才能做到“不吝表扬”呢?参考答案:①表扬的目的是为了鼓励先进,调动大家的积极性。因此,只有对真正值得表扬的人和事进行表扬,才能收到预期的效果。②渴望得到荣誉,这是人的天性。及时表扬好比及时雨,可以滋润部属的心田,从而产生良好的激励效果。③表扬要大张旗鼓地进行,使受表扬或表彰的人觉得自豪,使… 相似文献
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