完善我国企业购并的新设想

<正> 企业购并在我国还是一种新事物,涉及面广,工作复杂,具有一定程度的非规范性。为了使企业购并走上健康发展的轨道,本文将就目前存在的几大问题提出一些新设想。 一、我国企业购并存在的八大问题 1.企业产权界限不清,难以塑造企业购并市场的交易主体; 2.资产评估核定标准不一。有的未按市场规律进行核算、等价评估和买卖,存在着国有资产的增值问题; 3.不合理的行政干预限制了企业并购市场的发展,使企业并购机制难以形成;     

购并后整合管理研究——基于中国上市公司的实证分析

本文以我国上市公司发生的购并活动为基础 ,对购并后整合绩效进行了实证分析 ,并讨论了对购并后整合绩效有重要影响的一些因素。本文通过分析认为 ,购并后整合与购并交易在购并整体活动中的性质并不相同;产业相关性与购并后整合绩效之间的关系并不显著;在购并后的不同阶段具有不同的整合重点和难点 ,影响因素有所差异。同时 ,基于以上分析 ,还说明了我国上市公司的管理创新和购并整合实践有待提高。     

购并与上市公司可持续发展

<正> 近年来,世界各国公司购并活动的浪潮席卷全球,极大地刺激了国内上市公司扩张的热情,购并活动已成为大多数上市公司发展的主旋律。 不可否认,上司公司在经过90年代的高速扩张后,公司结构调整和资产质量都上了一个新的台阶,市场规模也急剧扩大,资产规模呈高速扩张之势。然而,1997年度上市公司利润总额和净     

企业购并的情境主义分析

本文运用情境主义的重要概念——主导逻辑来分析购并,得出了三个重要结论。首先,本文认为这是由于某些外部环境因素大幅度、潜在地改变某些行业的机会与威胁结构,推动支持购并的主导逻辑在行业内扩散,从而造成购并在某些行业内集中出现;第二,由于主导逻辑的历史稳定性,企业选择目标企业的标准也相对比较稳定,因此企业会在一段时间内选择类似的目标;第三,管理传统、先前的购并经验有助于擅长购并的企业将整合过程模式化。     

基于核心能力的企业购并模式框架研究

基于核心能力构筑和培育的企业购并模式研究, 目的在于帮助企业从持续发展战略的高 度去确立购并的动机, 从深层次核心能力构筑和培育的战略高度来指导购并行为, 使购并后的 新组合体能有效地整合, 并促进新组合体的稳定、持续、协调发展. 从企业购并和核心能力构筑 和培育的关系分析入手, 提出基于核心能力构筑和培育的企业购并模式总体分析框架. 在框架 确立后, 分别从基于5 个方面表现形态的核心能力层面, 提出各种购并模式思路.     

公司购并中易忽略的问题

<正> 公司购并涉及面广、资金投入大、投资风险高,购并方为了降低风险,往往对被购并方进行商业检查。详细认真的商业检查需要由经济、财会、法律等方面的专家组成工作小组,对所收集到的资料和信息进行分析研究,要耗费大量的人力、物力和时间。因此,在实际操作中,购并方根据自身情况、购并目的不同而有所侧     

购并与战略联盟的比较研究

战略联盟和购并是两种主要外部企业成长方式,这两种方式既有相同之处,也有很多相异之处。拟从战略空间与形式、作用机制、组织形式与管理、成败探析与退出机制四个方面全面剖析两者的异同,为中国企业经营者选择发展途径提供参考。     

韩国企业跨国购并的实证分析

运用Logistic方法,对1986年～1996年期间韩国企业跨国经营的状况和购并战略选择可能性进行了实证研究,认为韩国企业在进行对外直接投资时,国内购并的经验、总资产规模、设立当地法人的他国数量、销售额增加率以及总资产规模等对采取跨国购并的可能性有正的影响,其中国内购并的经验和总资产规模最为显著,而企业的出口额所占比例及汇率水平对企业采取跨国购并的可能性影响不显著.     

一流购并企业是怎样成功的？

将被收购企业融入自身业务不可避免地会产生问题, 但因此而脱轨翻车则大可不必对于有意创新,但缺乏合格的流程或产品线动力令自己保持先进的企业来说,收购已成为锁定下一个颠覆性技术或专业技能的有效途径。但是,收购企业往往未能预见到破坏性因素。对此,词典是这样定义的:收购“破坏因素”, 就是在签署文件后,有危险令交易分崩离析     

西方企业经营绩效评价

<正> 90年代初期,欧美各大公司发现传统的财务经营绩效衡量指标与方法是妨碍企业长期发展的重要原因。为解决这一问题,许多公司采用“经营绩效平衡表”,以代替传统的“净利润”或“投资报酬表”绩效衡量办法。 一、“经营绩效平衡表”的涵义及主要指标内容     

吉利购并沃尔沃案例分析——基于企业并购目标选择角度

企业购并是当今国内外企业实现规模扩张、优化企业结构、完善经济配置的一个通用战术。本文从企业并购目标选择的角度,分析吉利购并沃尔沃这一案例,并对其目标的选择做出评价。     

反并购策略

<正> 在激烈的市场经济条件下,企业的首要目标就是生存。要生存,就要防止被其他企业,尤其是被那些敌意收购者兼并和收购。所以,对企业管理者而言,要时刻做好防御准备,并积极主动地采取一些有效的反并购策略以维持企业的生存。 一、并购要约公布前的反并购策略 反并购策略就是指企业的管理者通过采取修筑壁垒以增加收购者的收购难度或减少本企业对     

外资并购国企分析

<正> 90年代初期,伴随着跨国公司系统化对华投资的全面展开,以并购方式的投资活动在中国政府和企业尚未作好心理上、理论上和法律上准备之前就已悄然开始。目前,外商投资方式出现了转向并购的明显变化:从以往的合资转向控股收购和控股联营,方式有整体收购,也有部分收购和合资收购,此外,还有在合资过程中增资扩股,由参股变成控股。收购的对象,目前已经从一般性企业转向效益较好的大中型企业,从零散选择转向行业进攻。鉴于跨国并购方式已经成为跨国公司参与世界经济一体化进程中为了保持有利竞争地位,而更乐于采用的一种跨国直接投资方式,我国“入世”后将进一步完善市场经济体制和拓宽利用外资领域,那么,以并购方式引进外资的势头必将十分强劲。     

企业并购中的文化整合

随着经济全球化和全球市场逐步形成，企业竞争范围从一个国家或地区扩大到全球市场。我国已加入WTO，打开了国门，各行业通过并购打造自己的“航空母舰”以积极应战。并购的成功与否，与企业文化有着密切的关系。并购前要做好双方文化的评估工作，从而可规避并购中的文化冲突；并购中选择相适应的并购模式，并购后要通过培训，宣传等方式进行企业文化整合。     

西方企业经营战略研究的源流,学派与比较

本文旨在简略勾画西方企业经营战略理论发展源流和学派划分之后，分析比较、评述美日企业经营战略的研究体系。