解读惠普用人之道

根据员工的现有表现和发展潜力，惠普把员工分为四类：第一类员工现在可能表现比较差，但是非常有发展潜力，特别是刚从学校毕业的学生，惠普把这类员工列为可培养的人才；第二类是现在表现比较好，同时也有发展潜力的员工，每一个公司都希望有很多这样的员工，惠普把这类员工归类到明日之星；第三类员工现在表现是中上，同时发展潜力也是中上的，惠普认为他们是一群可靠、实干的员工；第四类员工不仅现在表现差，同时又没有发展潜力，惠普认为这种人是公司应该注意并对其提出譬告的。对于人才投入，惠普认为重点应该放在明日之星以及可靠实干的员工上。很多企业更多重视培养明日之星，惠普认为明日之星固然重要，但是公司里的大量工作都是由可靠、实干的员工来做的，所以惠普也非常重视培训他们。     

浅谈人力资源柔性化管理体系构建

长期以来．我国企业对员工的管理普遍采用的是泰勒式的刚性管理，强调以“规章制度为本”．下级服从上级，依靠固定的组织结构和稳定的规章制度进行管理，将人看作“经济人”、“机器的附件”，着重于对人和事的控制，“以罚代管”现象严重，较少关注人的个性，具有浓厚的强制色彩，致使员工的工作积极性和自觉性不高，人力资源利用效率较低。     

如何有效使用“强制正态分布法”

“强制正态分布法”的特点强制正态分布法大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律,先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例,然后按照每个员工绩效的优劣程度,强制列入其中的一定等级。GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律,绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力,将员工分成ABC三类,三类的比例为:A类:20%;B类:70%;C类:10%。对A类这20%的员工,韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法,提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工所得到的奖励,可以达到B类的2￣3倍;对于B类…     

强制分布法与团队合作

强制分布法就是在绩效考核时，先确定好各个等级在被评价员工总数中所占的比例，然后根据员工的绩效优劣程度，将其列入对应的等级中。强制分布法的有效性已经被GE公司（美国通用电气公司）充分证明，GE的前CEO杰克·韦尔奇依据强制分布法中的正态分布规律，绘制了著名的“活力曲线”，按业绩和潜力把员工分为ABC三类，其中A类20％、B类70％、C类10％。GE的做法是高额奖励A类员工，奖励B类员工，淘汰C类员工。韦尔奇称这种考核方法为“造就一个伟大组织的全部秘密”。     

阶梯式用工 动态式管理

所谓阶梯式用工，就是用工采取多 种形式，终身员工、固定工、合同工、试用合同工、临时工同时并存，并且实行阶梯式排列，一级比一级高，每一级的工资收人、福利待遇都不相同。所谓动态式管理，即是五种形式之间，实行流动式管理，可上可下，可高可低。我们集团３０年持续稳定发展，“阶梯式用工，动态式管理”发挥了重要的作用。 阶梯用工，打破了用工全员合同制一刀切的惯例。终身员工、固定工、合同工、试用合同工、临时工五种形式同时并存，有效地克服了全员固定工吃大锅饭、没有风险、没有动力的弊端，遏止了人的惰性，也避免了“全员…     

用四根绳子“捆绑”你的人才

很多人已经习惯了用马斯洛在上个世纪50年代就已提出来的“需要层次理论”来解释员工的需要。其实,如果我们换一个角度来看待员工的需要问题,也许更接近真理、更加实用。我以为,员工在企业工作是否安心或卖力,取决于企业能否或怎样满足员工以下四个方面的需要：物质待遇、事业理想、归属感、边际利益。     

联想集团考核体系解读

联想集团从1984年创业时的11个人,发展到今天已拥有近万名员工。当—大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引过来的时候,人们不妨走入联想内部去看看联想的人力资源管理,尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开,建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为两条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心,适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。确…     

浅析“六工”动态管理考核模式

枣庄矿业（集团）新安煤矿在内部实行“六工”动态管理的基本方法，创造出一条以内部市场计算机局域网络为平台，以精细化一卡通考核软件为手段的绩效管理之路，通过“六工转换”自动化考核管理模式，真正实现了“以人为本、从严治企、强化人力资源管理，激活人力资源的潜力，调动员工的工作积极性和主观能动性，建立起员工长效激励与约束机制”，促进了员工工作积极性的发挥和生产效益指标的超额完成。     

人力资源管理的三维空间

如果说人力是一种资源,那么人力资源的管理就是获得这种资源的”资源”。要获得这种资源,最有效的途径就是———始终不要偏离对“人”的需要与动机的研究与开发。而这种努力,在现代社会,必须在三维空间上来展开。点——从螺丝到人:谁是最好的员工?在20世纪初,人,作为劳动者的人,这个被称为“生产力中最活跃的要素”,在“泰罗制”即机械管理模式下,被当做机器的零配件,其一切活动都按照严格的规则与程序进行,不许有自己的目标与意志。这种情况,一直延续到二战结束。如今提倡的“敬业爱岗”、“努力做好分内的事儿”等“觉悟”,还是没有从根…     

从“麦当劳的用人新招”谈起

报载,世界闻名的德国麦当劳快餐店新近推出一种用人绝招,即:麦当劳决不用“靓女”,它所录用的员工均是相貌平平,可个个能吃苦耐劳,以创业精神服务大众;麦当劳一般不“炒鱿鱼”,它认为麦当劳首先应是培养人的学校,其次才是快餐店。对那些极有潜质的员工还送往麦当劳汉堡大学深造,麦当劳的精神培训出来的人,即使离开也应该是一个对社会有用的人;麦当劳的员工工作时间“自由化”,可当全职员工,也不可当兼职员工,从早七时到晚十一时任员工挑选。结果使企业取得了巨大的成功,创造了非凡的业绩。 “麦当劳的用人新招”粗看上去,似乎没有什么惊人的创举,但细细回味,却觉得奥妙无穷,它不但抓住了为社会及其大众提供实实在在服务这个关键,还能使广大员工尽心尽力地为企业工作。因此,分     

企业A类员工忠诚管理探讨

全球范围内进行的企业经营状况调研显示：做出和保持最好业绩的公司，其共性是管理者和员工对企业及其客户的高度忠诚。同时，越来越多的企业对员工进行分类管理，其中，通过员工绩效考核、运用企业管理的“二八定律”，将员工分为A、B、C类是广为采用的一种方式。A类员工是指占企业员工总数20％、却为企业创造80％的价值的员工；B类员工是指占企业员工总数60％～70％、     

世界名企如何培训员工

IBM“魔鬼”训练，为员工描绘学习蓝图，将素质教育日常化；西门子新人培训，帮你“导入”；老员工培训，心中有数；英特尔给新员工人情味的帮助和支持；微软打磨具有“微软风格”的人，重视技术培训；保洁全方位、全过程的培训。     

日本的人力资源管理模式

一、日本传统人力资源管理模 式的特点 （一）浓厚的日本文化色彩 日本企业文化的核心是尊重人、相 信人，承认员工对企业的贡献。日本企业信奉“和为贵”以及忠诚的伦理观，他们普遍认为企业团体的“和”是第一位的。 这种意识使经营者始终能将员工的士气 视为企业主要的经营资源，并很早就注 意到将企业的经营目标与满足员工多层 次需求结合在一起。为维护这种团结精神，日本企业形成了一套有效的管理制 度和习惯做法，如终身雇佣制、年功序列 制和企业内工会。 日本企业重视经营理念对人力资源 的强化作用。日本企业常用“社训”、“社歌…     

双星多“管”齐下聚人心

双星轮胎总公司前身是青岛华青工业集团，在被双星收并之前，企业机构重叠，人浮于事，员工人心涣散。收并之后，面对岌岌可危的局面，双星集团总裁汪海化繁为简，运用“情感管理模式”化解了危机。随着双星管理模式的导入，企业面貌发生了巨大的变化，彻底改变了员工的精神面貌，企业走上了正规化轨道。     

对“80后”员工的管理

“80后”员工是在中国的经济、政治、科技与文化均在发生重大变化中成长起来的,由于成长环境的特殊性,“80后”员工在职场表现出特有的思想和行为,而现在企业的管理层主要是上世纪60-70年代出生的人,与“80后”员工在价值观、态度、认知上存在差异,这些主管普遍感觉对“80后”员工管理难、合作难、     

如何激励班组不同用工体制的员工

一、以点带面激励员工 人总是有感染力、学习能力，以及习惯，他会看到周围身边的人如何工作，他就跟随着如何工作，也就是说他们能跟随大环境变化而变化的。那么如何激励班组内不同用工体制的员工呢？以整合优化创新发展的指导方针。以点带面树立机动流动的作风，加强“四线一点”的整体能动性适应生产发展之所需。     

“80”后员工管理问题探析

“80后”指的是上个世纪80年代出生的青年人群，是步入社会不久的新生代群体。根据《中国统计年鉴》的数据，在1980至1989年之间出生的人约为2.04亿，现阶段这一群体中的很大一部分人已经踏入了不同的工作岗位，他们中的很多人现已成为所在企业的中坚力量，我们把其中受过教育的知识员工，称作“80后”员工。在中国，“80后”员工在企业员工队伍中所占的比例越来越大，正在成为员工的主流，“80后”员工成长环境的特殊性，又决定了他们具有自己的独特性，企业沿用管理60、70年代员工的方法来管理“80后”，已出现越来越多的问题。     

人生的境界

人生的境界，大体上可分为四类：（一）自然境界——最低级的，了解的程度最少，这一类人，大半是“顺才”或“顺习”。（二）功利境界——较高级的，需要进一层的了解。（三）道德境界——更高级的，需要更高深的理解。（四）天地境界——最高的境界，需要最彻底的了解。     

上海波特曼丽嘉：如何成为最佳雇主

上海波特曼丽嘉酒店奉行一种金字塔式管理模式：员工是底层的基础，中间一层是客人满意度，位于最上层的是公司的赢利。与员工彼此信任、频繁沟通、培训激励，一系列的做法让波特曼丽嘉高居最佳雇主调查榜首，也让波特曼丽嘉的“金字塔”越长越高。     

企业如何对待不适合岗位的员工

企业中总有一些不适应现有岗位的员工或随着公司的业务发展，有一些知识、能力跟不上公司发展的员工，如何对待这部分员工 ?这是许多企业人力资源主管及经理们所面临的棘手的问题。 　　一、企业对待不适合岗位的员工 应坚持的原则 　　(一 )依然以“以人为本”的管理思想来对待不适合岗位的员工。如果说“以人为本”的管理思想就是尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人，那么对待不适合岗位的员工就更应该尊重他们、理解他们、关心他们、爱护他们、帮助他们，因为他们比任何员工更需要理解、关心、帮助和造就。这正是企业导入“…